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グローバル化とは

グローバル化とは

今回は企業組織における人と組織のグローバル化について説明していきます。

 

今回の文章を読むことによって、企業のグローバル化の現状グローバルカンパニーについて学ぶことができ、グローバル化の進む状況下において企業やマネージャーに求められるアクションへの理解を深めていくことができます。

 

まず最初にグローバル化の現状から見ていきましょう。

 

グローバル化の現状

 

企業の活動やビジネスについて、「グローバル化」「ボーダーレス化」という言葉が使われるようになって10年以上が経過しました。

 

現在ではインターネットの普及によって、どこにいても世界中各地にある情報にアクセスしたり、資金を移動したりすることができ、海外の商品を簡単に購入することができるようになり、私たち一般市民にとってもグローバル化は身近なものになっています。

 

企業やビジネスの世界でも同様で、世界規模で企業の買収・合併(M&A)が行われ、業界再編が行われています。

 

日本企業にとっても、外資系企業との競争のみならず協業も増加しており、また、外資系企業による日本企業の買収も頻繁に行われています。

 

近年では、グローバル規模での企業活動を反映して、楽天やファースト・リテイリング(ユニクロを運営)のように社内公用語を英語とする企業が出てきたり、管理職に昇進するための条件としてTOEICのスコアを盛り込む企業が増えたりしています。

 

この様に企業のグローバル化は以前に比べて身近なテーマとなっています。

 

しかし、企業のグローバル化における焦点については時代とともに変化しています。

 

1980年代における企業のグローバル化とは、労働力の安価な地域へ進出することによって、いかに製造コストを低減させるかについて主眼が置かれていました。

 

しかし現代では「いかに安い労働力にアクセスするか」ではなく、「いかに優秀なナレッジ・ワーカーを集めることができるか」について主眼が置かれています。

 

グローバル化とは1

 

ナレッジ・ワーカーとは、オーストリアの経営学者・社会学者であるピーター・ドラッカーによって用いられた言葉であり、企業に対して知識により付加価値を生み出す労働者、知的生産物を創造する労働者のことをいいます。

 

安価な労働力よりもナレッジ・ワーカーが重視されるようになった背景には、1980年代に比べて産業の中身が変化し、IT産業やサービス業のような知識集約型の産業が伸びてきているということがあります。

 

IT産業やサービス業においては、知識の習得や創造、活用に優れたナレッジ・ワーカーに対する需要が高まっており、付加価値の高い知的生産物をアウトプットできる人材は、国籍や地域に関係なく企業から必要とされています。

 

特に欧米のハイテク企業においては、インドや台湾、シンガポール、東ヨーロッパからの技術者と開発チームを組むという状況が近年多くみられるようになってきています。

 

しかし、いかに世界各地から多様な優れた人材を集めたとしても、そのような人々をチームや組織としてまとめていくことは非常に難しいことです。

 

また、海外に進出し、進出先で優秀なナレッジ・ワーカーを集めたとしても、文化そのものが本国と異なるために組織運営上のトラブルが生じてしまうこともあります。

 

つまり、企業のグローバル化を推進していくためには、ヒトと組織の面での対応が必要なのです。

 

企業のグローバル化を目指す上で必要となるアクションは、研究開発・マーケティング・財務等のハード面と、人的資源開発・組織開発等のソフト面に分けて考えられます。

 

これらのうち、ハード面の整備については1990年代に国際標準化機構(ISO)や国際会計基準(IAS)等を通じて急速に進みました。

 

それに対して、人や組織のソフト面については整備が遅れている企業が多いようです。

 

ソフト面の整備が遅れる要因として、「グローバル化の方向性が見えない」→「グローバル化の進め方が分からない」→「人材が育たない」という悪循環の存在が考えられます。

 

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特に人材育成については、グローバル化を先頭に立って推進すべき「グローバル・マネージャ」に何を求めるべきかが分からないということが問題の発端となっていることが多いようです。

 

企業によっては、「グローバルなビジネスは属人的なもの」と最初から決めつけて、グローバル・マネージャの育成の試みすらしないようなケースも多いようです。

 

グローバル・カンパニーとは

 

続いてグローバル・カンパニーについてどのような特徴があるのか考えてみましょう。

 

グローバル・カンパニーの一般的なイメージとしては次のようなものが挙げられますが、これら1つひとつの用件だけではグローバル化の度合いを測ることは不可能です。

 

・本社機能を海外に置いている

 

・海外への投資を盛んに行っており、海外での保有資産が多い

 

・取締役会メンバーの国籍が多様である

 

・研究開発拠点や工場や物流等の拠点を海外にも置いている

 

それでは、経営学者の考えるグローバル・カンパニーとはどのような企業でしょうか。

 

クリストファー・バートレットとスマントラ・ゴシャールによるグローバル・カンパニーの定義に従うと、次の3つの要件を満たした企業となります。

 

@地球規模で経営の効率化・競争優位の追求を行っている:通信インフラや交通手段の発達によって、地球規模で製品を提供できるようになっており、全世界において経営の効率化が求められ、その対応を行う必要があります。

 

A多国籍企業で柔軟な現地対応を行っている:通信インフラが整備されてきたとはいえ、各国間の文化面や制度面の違いは大きく残っているため、進出先の市場や組織の状況に応じて柔軟に対応することが求められています。

 

B本社・現地間で隔てなく知識共有と組織学習を行っている:限られた経営資源の有効活用のために、本社と現地の出先の間や事業の間で情報の共有を行い組織的な学習を行っていくことが求められています。

 

これら3つの要件を満たすようなグローバル・カンパニーへ発展していく段階を、ハワード・パールミュッターのモデルに従って説明していきます。

 

このモデルでは次のような段階を踏みながら、企業はグローバル化を進めていくことになります。

 

@国際化

 

A多国籍化

 

B地域制

 

Cグローバル化

 

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グローバル化の最初のステップは@の国際化の段階で、この段階では本社志向が強く、現地志向が弱い状態です。

 

この段階は、「我々が開発した良い製品(サービス)を現地の社員にも教えてやろう」という意識が働いており、海外進出したとはいえ、主要なポジションは本国から送り込まれた人材で占められることになります。

 

そのため、現地採用した社員のモチベーションが上がらず、現地での製品・サービスに対する市場の動向が本社へうまく伝わらず、現地のニーズに合った製品やサービスを提供できなくなるというデメリットがあります。

 

このような状態の国際企業を、「エスノセントリック(自己民族中心主義)な国際企業」と呼ぶこともあります。

 

やがて企業は@のデメリットに気が付き、Aの段階を志向するようになります。

 

Aの多国籍企業の段階は、@とは反対に現地志向が強く本社志向が弱い状態で、現地採用した社員がマネジメントの主要なポジションにつけられるというものです。

 

Aの段階にある企業は、「ポリセントリック(現地主義)な企業」ということができます。

 

このような企業では本社からの赴任者が減少し、現地採用の社員が多くなります。

 

このような状況になると、本社のスタッフの間では現地でのコントロールが失われてきたと感じることも多くなります。

 

つまり、現地採用の社員が増えることにより、現地のニーズに適した対応が可能になった代わりに、世界的な統合は難しい状態となります。

 

また、各地で現地のニーズに対応して独自に活動するため、各地で同じ製品を開発してしまうなど、経営資源の無駄や重複が生じやすくなります。

 

製品のように目に見えるものはもちろん、各拠点での成功事例や失敗事例といった目に見えない情報を共有することが難しくなってしまいます。

 

Bの地域制の段階では、その前提として「その地域のことはその地域の人間が一番よく知っている」という考え方があり、地域を統括する本部に適切な権限と責任を与えるというものです。

 

しかし、地域間での統合が弱い場合には、経営資源や利益を巡って対立が起こしやすくなってしまい、その結果として@のエスノセントリックな企業とAのポリセントリックな企業の妥協したようなレベルで終わってしまうことが多く、これら両者を凌駕するようなレベルには至らないことが多いようです。

 

また、各地域内での人的交流はあっても地域間での人的交流は難しく、地域を超えたグローバルベースでの情報共有やキャリア・パスの開発は難しくなっています。

 

このような段階を経て、最終的に目指す段階がCのグローバル化となります。

 

この段階では、世界ベースでの経営資源の有効活用と共通の基準を模索し、ビジネスシステムとプロセスの統合によるメリットを享受しながら、各地域固有の課題に対応する組織となります。

 

このような組織を実現するためには、意思決定を行っていく際に本社と現地の緊密な連携が必要となり、どちらかからの一方的な押し付けにとらわれないようにしなければなりません。

 

また、社員は本社や現地を問わず国境を越えて様々なプロジェクトに携わりながら、地球規模での戦略目標の達成やノウハウの共有を進めていくのです。

 

近年のIT技術の進歩によって、世界規模での情報共有やコミュニケーションが容易になってきていますが、その結果、上記のような段階を踏まずにグローバル化がすすめられるという意見も出てきているのです。

 

日本企業がグローバル化を実現するためのアクション

 

そのような企業組織のグローバル化を実現していくために日本企業に求められるアクションは、次の7つのポイントについてグローバルな視点から見直すことです。

 

@企業理念

 

A人事のビジョン・ミッション

 

B人事システムのハード面(考課制度、処遇等)

 

C人材育成制度

 

D海外赴任者、逆出向者の有効活用

 

E柔軟な人材配置

 

Fタスク・フォースの編成

 

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それぞれについて詳しく見てみましょう。

 

@企業理念

 

企業理念については、日本語で作成された企業理念や社是を単に英語に翻訳するだけでは不十分で、世界中の社員が受け入れやすい共通の価値を明確にして、企業としてかくありたいという将来へのビジョンや、ステークホルダーに対して何をしなければならないかというミッションを打ち出すことが重要です。

 

日本企業の企業理念には2つの課題があると言われています。

 

一つ目は日本独特の価値観や視座が含まれていること、二つ目が企業理念の中にバリューとビジョン・ミッションが混在していることです。

 

一つ目の日本独特の価値観は、当然ながら日本人にとっては理解しやすく受け入れやすいものですが、文化的な背景の異なるグローバルな組織においても同じようにメンバーに受け入れられるものであるかについては、慎重に吟味する必要があります。

 

二つ目のバリュー・ビジョン・ミッションの混在については、それぞれを明確に分けなければ海外では理解されにくいということが考えられます。

 

日本企業の中にはホンダやヤマハ発動機のように1990年代に経営理念の見直しを行い、海外へ発信してきた企業も存在しています。

 

A人事のビジョンとミッション

 

企業の経営理念については、人事部の担当者だけで変更することはできません。

 

グローバル化を進めるにあたって、経営理念の見直しまでは行わないとなった場合においても、人事部の担当者は人事部としての使命(ミッション)を明確に定め、どのような人材を求めてどのように処遇していくのか(ビジョン)を打ち出していくことは可能です。

 

当然ながら人事についてのミッションやビジョンは、企業全体のミッションやビジョンとのすり合わせを行い、整合性をとることが求められます。

 

B人事システムのハード面

 

この点については、現実的にどこまで統一しどこまで現地化するかという問題が残ります。

 

特に事業領域が幅広く、事業部別・製品別に海外現地法人を持っているような企業においてはグローバル・ベースで統合を行っていくことは難しいと考えられます。

 

そのような場合であっても、少なくても上級管理職に対する考課制度の標準化は行うべきであると考えられます。

 

特に欧米の企業では人事考課の際にブロードバンディング制度を取り入れて、ある一定の水準にある社員は国境を問わずに国際的な人事異動の対象となったりしています。

 

このブロードバンディング制度は、社員に対してグローバル・キャリア・パスという門戸を社員に開くことによって、モチベーションに維持にも活用されています。

 

C人材育成制度

 

具体的な対応としては、グローバル・マネージャやグローバル・リーダーに求められるコンピテンシーを明記し、企業のバリューや人事としてのビジョンやミッションとすり合せを行うことが求められます。
また、そのための教育プログラムやキャリアパスの作成、多面評価によるフィードバックの実施等が挙げられます。

 

ここで重要なポイントは、これらの対応を本社・海外の出先・社員の国籍に関係なく実施することです。

 

D海外赴任者、逆出向者の有効活用

 

グローバル・カンパニーにおいて情報の共有で大きな役割を果たしすことになるのが、海外赴任者や海外からの出向者です。

 

彼らは、海外拠点の現地と本社の両方で業務経験を持つため、それぞれでの体験や情報を他方へと伝えることができるのです。

 

彼らのような人材の育成や選抜、評価、赴任前の教育、赴任中・赴任後のフォローとフィードバックといったサイクルを適切に回していくことが重要となります。

 

欧米企業では、海外赴任の候補者に対して事前に2日間程度の評価プログラムを実施して、リーダーシップや異文化適応能力、問題解決能力等についての評価を行った後に、実際に海外へ赴任する者を選抜していますが、日本企業ではこのようなプログラムは実施されていません。

 

さらに、日本企業では海外赴任者が戻ってきた後のフィードバックを十分に活かしきれておらず、海外赴任者が持ち帰った知識を組織知とできていないケースが多いようです。

 

E柔軟な人材配置

 

特にビジネスのサイクルの早いハイテク業界においては、欧米の企業はプロジェクトのニーズに応じて国境を越えて人材を配置することもあります。

 

例えば香港とマレーシアでプロジェクトが実施されていた場合、本社の人材だけでなく必要に応じて香港やマレーシア、その他のアジアの拠点で働く人材も含めて、人の配置を行うのです。

 

この様に柔軟に人の配置を行う場合においても、配置対象者となりうるメンバーのスキル育成等のソフト面と、グローバル人材のデータベース構築や効果報酬制度等のハード面の整備の両面の対応が必要となります。

 

Fタスク・フォースの編成

 

タスク・フォースには、マーケティングや研究開発等の機能別に組まれるものと、企業変革・業務改革など、企業内の組織の枠を超えた組織横断的なものとがあります。

 

機能別のタスク・フォースは本社と現地の間の情報共有や新しい制度の導入等を目的に結成され、組織横断的なタスク・フォースは、グローバルレベルでの業務再構築やERPのシステム導入等を目的に結成されるものです。

 

このようなタスク・フォースがうまく機能すると、タスク・フォースでの活動を通じて本社・現地のスタッフの間でグローバルな規模での組織学習が促進されるというメリットがあります。

 

この様にグローバル・カンパニーを作り上げていくために企業に求められる対応は多岐にわたりますが、重要なポイントとなるのは、個々に最適化を行うのではなく全体としての関連性や整合性を意識してグローバル化の組織デザインを行うことです。

 

マネジメント層に求められる対応

 

次に、グローバル化に際してマネジメント層に求められる対応について考えてみましょう。

 

企業組織がグローバル化を進めていく中で、日本人以外の社員からは日本人管理者のマネジメント能力の欠如を指摘されるケースがあります。

 

具体的に欠如していると言われるマネジメント能力としては、コミュニケーション能力や対人スキル、経営知識の不足などが上げられます。

 

このような問題が発生してしまう原因としては、次の2点が考えられます。

 

@日本と外国の間でコミュニケーションにおける「コンテクスト」の差異が大きいこと

 

A海外赴任者のスキルと現地で求められるスキルがミスマッチであること

 

コンテクストの問題

 

それではコンテクストの問題から順に見ていきましょう。

 

@のコミュニケーションにおけるコンテクストとは、メッセージ(例えば一つの文)の意味、メッセージとメッセージの関係、言語が発せられた場所や時代の社会環境、言語伝達に関連するあらゆる知覚を意味しており、コミュニケーションの場で使用される言葉や表現を定義付ける背景や状況そのものを指します。

 

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特に日本ではハイ・コンテクストのコミュニケーションが成り立っており、「暗黙の了解」「一を聞いて十を知る」という前提の上でのコミュニケーションが行われています。

 

一方、欧米諸国ではコンテクストよりも「コンテント」(言葉や数字など、目や耳を通じて取得される情報)が重視され、実際に発言した内容に比重が置かれます。

 

企業組織でのコミュニケーションは、会議や人事考課での面談、日常業務におけるメンバーへのフィードバック等、ありとあらゆる局面での根本となっています。

 

日本国内のみで活動している企業は、管理者も含めてメンバーの同質性が高く、ハイ・コンテクストなコミュニケーションでも十分に対応できてきました。

 

しかし、グローバルに展開している企業組織においては一般的にメンバーの多様性が高く、コンテクストよりもコンテントにコミュニケーションの重点が置かれます。

 

そのような差異が存在しているため、ハイ・コンテクストな日本企業でのコミュニケーションの中で活動してきた日本人管理者が、海外へ管理者として赴任するとなると、うまくコミュニケーションがとれずに機能しなくなってしまうのです。

 

スキルのミスマッチ

 

Aのスキルのミスマッチについて考えていきましょう。

 

そもそもスキルのミスマッチの原因となっているのが、日本人管理者が海外へ赴任する際に、1〜2ランクのランクアップが行われていることです。

 

日本国内の部署では課長を任されていたのが、海外赴任に合わせてゼネラル・マネージャを任されたりすることがあります。

 

しかも、事前にはランクアップのための教育等がないまま、現地の社員のマネジメントを任されることになるのです。

 

このような状況によって、現地から求められているマネジメントの役割を果たすことができず、自身の持つスキルとはミスマッチの状況となってしまうのです。

 

 

それでは、このような状況に陥ってしまわないようにするために、どのような対応が求められるのでしょうか。

 

求められる対応は次の3点にまとめられます。

 

@コンテクストに依存しないコミュニケーション能力を身につける

 

A管理者として最低限のビジネス・フレームワークを身につける

 

B多様性を持った組織をまとめあげ、運営していく能力を身につける

 

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@にあるようにコンテクストに依存せずにコミュニケーションを行っていくためには、明確なロジック、明確な思考に基づいて明確な言葉で語ることが求められます。

 

また、明確なロジックや明確な思考を行うために、Aにあげた最低限のビジネス・フレームワークが必要となります。

 

企業を取り巻く経営環境を分析するためのSWOT分析や5フォース・モデルであったり、財務上の数字を読み解くためのキャッシュフロー計算書の読み方等については最低限でも身につけておく必要があります。

 

Bの組織をまとめ、運営していく能力を身につけていくためには、人の多様性を前提としたマネジメントを日ごろから心がけていく必要があります。

 

日本人社会はハイ・コンテクストな社会ではありますが、それでも人によって考え方や思考の背景となるものには差異があります。

 

そのような差異を認めた上でマネジメントに取組み、自分の成功体験の押しつけにならないようなマネジメントを行っていくことにより、将来海外へ管理者として赴任した際に、「日本のやり方の押しつけ」とならないようなマネジメントへとつながっていくのです。

 

例えば、味の素はアジアの国々を中心として海外進出していますが、そこでは3つの「現」をキーワードとして、進出先現地への浸透を行っています。

 

具体的に3つの「現」とは、「現地語を話す」「現地の食を知る」「現地の人を理解する」です。

 

現地の文化や生活習慣を尊重し、進出先の状況に応じた商品の提供を行うなど、「日本のやり方」にこだわらないことによって、海外での支持を得ているのです。

 

 

以上のように、企業組織のグローバル化の進む状況とそこで企業やマネジメントに求められる対応について説明してきました。

 

近年、日本企業でもグローバル・カンパニーを目指して社内公用語を英語に限定するような企業も出てきています。

 

また、日本国内の経済が停滞する中で海外へ積極的に進出する企業も増加してきており、企業にとってグローバル化は企業として存続していくために必要な対応となってきているということもできるでしょう。

 

企業組織のグローバル化を成功させていくためには、言語の問題も重要な問題の一つではありますが、進出先の国と日本とで文化そのものが異なっていることを忘れてはなりません。

 

そのような差異の存在を前提として、グローバルに活躍できる人材の育成に向けた教育が求められるのです。

 


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