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組織文化を考える

組織文化を考える

【組織文化とは】
今回は組織文化について解説していきます。

 

今回の文章を読むことによって、組織文化とは何かについて学び、企業組織の経営に対してどのような影響を及ぼしているかを理解します。

 

そして、最後に組織文化の事例としてトヨタ自動車のケースを取り上げます。

 

まず、組織文化とは何かについて考えていくことにしましょう。

 

組織文化とは、「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と定義されます。

 

人が集まっても、バラバラに行動していたのでは組織と呼ぶことはできません。

 

明示的あるいは暗示的な行動のルールに従い、一定の目的に向かって意識を合わせて行動することによって、人の集まりは組織として機能するようになります。

 

そのような行動ルールの中でも、特に何について価値を見出すかという価値観が共有されている場合、それは組織文化と呼ぶことができます。

 

組織文化が明示的に表現されることはありませんが、その組織のメンバーであれば時間の経過に合わせて受け入れるようになり、自覚することなく組織文化の中で行動するようになります。

 

組織文化の持つ影響力はとても大きなものであり、カリスマ経営者の能力を超え、時間とともに強化されていきます。

 

そして、組織文化によって、組織メンバーが価値をいかに見出すかやいかに価値を創造するかが規定されていきます。

 

それでは、組織文化は企業組織の経営に対してどのような機能を持つのでしょうか。

 

組織文化の機能について、次の3つの視点から考察してみましょう。

 

 

@実務面の効果

 

A心理的な拠り所としての効果

 

Bマイナスの効果

 

 

それぞれ詳しく見ていきましょう。

 

 

@実務面の効果
組織文化の実務面の効果としては、次の3点が挙げられます。

 

 

a.意思決定や行動の迅速化

 

b.凝集性の向上と自由の付与

 

c.知恵の結晶

 

組織文化

 

それでは順番に見ていきましょう。

 

 

a.意思決定や行動の迅速化
組織文化があることによって、ある事柄をどのように解釈すべきかという判断基準を組織メンバーは持つことができます。

 

つまり、判断に迷った時に組織文化によって示された判断基準に従うことによって、メンバーは問題解決ができます。

 

価値判断の基準が組織内で合意され、共有されているので、ある程度手順を踏めば意思決定を行うことができ、様々な案件を扱う上で効率がよくなります。

 

もちろん、組織文化に従えば自動的に問題を処理できるというわけではなく、あくまでも価値判断のときの拠り所になるということです。

 

判断の拠り所があるということは、ルーチンワーク的な仕事をこなす時よりも、不測の事態や難しい判断を伴うような場面でより強みが発揮されます。

 

例えば、リッツカールトンではクレドと呼ばれるカードに企業としての価値観をまとめて、従業員一人一人に配っています。

 

従業員は、常にクレドに記載された価値観を判断基準として行動することによって、顧客に対して上質のサービスを提供することができているのです。

 

 

b.凝集性の向上と自由の付与
企業組織は、組織文化に基づいて行動することによって、組織一丸となって意思決定を行い、行動することができます。

 

つまり、組織文化に反する、価値観に合わない意見は取り上げられることがなくなり、組織としての求心性を維持しやすくなります。

 

そして、組織文化に従って行動している限りは、行動の自由度も高まります。

 

組織文化に従った行動であれば、細かいルールによって行動を制限する必要はないからです。

 

その分だけ、組織メンバーの裁量の余地は広まり、弾力的に行動できるのです。

 

将来のことを100パーセント完璧に予測することは不可能であり、事前に完璧な対策を準備することはできませんが、組織のメンバーが一定の価値観に従って行動できる規律を持つことが重要と言えるでしょう。

 

 

c.知恵の結晶
組織文化は、長期間にわたって組織メンバーの行動基準となっており、メンバー個人の能力以上の確かさを持っているということができます。

 

つまり、組織文化とはその組織で働いてきた人たちの知恵の結晶であるということができます。

 

このような知恵は、数多くの人々の経験に基づいたものであり、長い時間をかけて洗練されてきたものです。

 

組織文化に従って考えることは、多くの人の経験に裏付けられた確かさを持って考えることということができるのです。

 

 

組織文化の実務面での効果は以上のようなものがあります。

 

組織メンバーが組織文化に従った行動をとることによって、結果としてその組織の持つ外部環境への適応力が高まっていくことになります。

 

 

A心理的な拠り所としての効果
それでは次に、心理的拠り所としての組織文化について考えていきましょう。

 

企業の業績が向上し、企業市民として尊敬されるような文化を持つ組織に所属しているということは、そのこと自体が誇りとなります。

 

そしてメンバーは、優れた組織のメンバーであること自体を誇りに感じるとともに、自分自身も優れた人材であるという感情を抱くようになります。

 

このような感情は、メンバーのモチベーションを高め、積極的に仕事に取り組む態度を形成するのに役立ちます。

 

一般に、自己に対する肯定的な感情は積極的な行動の要因となります。

 

そして、その行動の結果が好ましいものであれば、さらに行動は強化されるようになります。

 

仕事を通じて一度自信を持つと、次の仕事もできるように思えるようになります。

 

このようにして、組織文化は組織メンバーの心理的な拠り所として機能を果たしているのです。

 

 

Bマイナスの効果
一方で組織文化には、企業組織にとってプラスの効果を持つ機能だけではなく、マイナスの側面もあります。

 

悪しき組織文化がいったん根づいてしまうと、組織自体の存続も危うくなってしまいます。

 

悪しき文化によって内部が乱れ、誰もが自分勝手に行動するようになってしまうことがあります。

 

また、顧客に目を向けることや顧客の要望に応えることよりも組織内で生き残っていくことを優先し、社内政治に走ってしまうようなケースもあります。

 

このような状況が外部へ伝わってしまうと、企業のイメージは低下してしまい、結果としてその企業の製品やサービスが市場からの支持を失ってしまうことになります。

 

組織文化とは、プラスの面でもマイナスの面でも、そのように大きな影響力を持っているのです。

 

 

【組織文化を生み出し維持していくための8要素】
そのような組織文化はどのようにして生まれ、維持されていくのでしょうか。

 

組織文化を生み出し、維持していくための要素には次のようなものがあります。

 

 

@創業者の意志

 

Aトップ・マネジメントの行動

 

B採用

 

C行動モデル

 

Dエピソード・神話

 

E儀式

 

F社内用語

 

G評価

 

組織文化

 

こちらも順番に見てみましょう。

 

 

@創業者の意志
組織文化の形成に大きな影響を与えるのは、その組織を作った人間です。

 

創業者は自らの志を実現しようとして組織を作り、その想いはメンバーの間で共有されます。

 

複数の人間がある目的を達成しようと濃厚な時間を過ごして社会関係を構築する過程の中で、特定のものの見方や考え方が形成され、組織文化が生まれていきます。

 

 

Aトップ・マネジメントの行動
新しいメンバーは、トップ・マネジメントの言動によって組織文化の洗礼をうけます。

 

とりわけ、創業者が現役で活躍している場合、創業者自身の個性や考え方が組織文化に直接反映されており、創業者の一挙手一投足が組織文化に影響を与えていきます。

 

 

B採用
採用時の判断のポイントは、社会としての組織におけるメンバーの特性が重要となります。

 

つまり新しいメンバーは、組織社会の一員としての振る舞いが期待されているのです。

 

新しいメンバーが、もし組織が持つルールである組織文化を受け入れられないのであれば、他のメンバーと違った行動をとりかねないし、1人でも組織文化を受け入れられないのであれば、組織の協働システムが機能しなくなってしまう可能性があります。

 

逆に、新しいメンバーが組織文化を受け入れることができるのであれば、協働システムは機能しやすくなり、組織文化はより強固なものになっていきます。

 

また、採用によって組織文化を変革することも可能です。

 

組織文化を受容できるかは重要な判断ポイントですが、組織が沈滞している場合や組織文化が外部環境との整合性を持たなくなった場合には、組織文化自体が組織の成長を阻害することになります。

 

このような状況に陥ってしまった場合には、採用の際に組織を変える意欲や力量を持った人材を採用することによって、組織改革を行っていく必要があります。

 

典型的な例としては、外部からトップを招いて、組織改革を実行することです。

 

この場合の組織改革とは、それまで組織の間で共有されていた価値観を壊し、組織文化を変えていくことを意味しています。

 

 

C行動モデル
トップ・マネジメントに限らず、ベテラン社員の行動をモデルとすることによっても組織文化は強化されます。

 

モデルが増えることによって、必然的に組織の中での立ち居振る舞いに一定のパターンが生まれてくるのです。

 

組織に新しく入ってきたメンバーは、こうした先輩社員を行動モデルとすることによって、組織文化を確実に身につけていくのです。

 

 

Dエピソード・神話
エピソードとは、過去の出来事について語り継がれたものです。

 

例えば、創業まもないころの創業者の苦労話や組織が危機的な状況に陥った際にどのようにして難局を乗り切ったかといった話のことです。

 

過去の出来事によって、現在の組織の在り方や組織のメンバーの行動の在り方を規定しようというものです。

 

また、過去の出来事のうち組織メンバーの頭の中に強固に植えつけられたものである場合、これを神話と呼ぶことがあります。

 

例えば、在職中営業トップ成績の座を一度も譲らなかった営業社員を神話化することが挙げられます。

 

このようなエピソードや神話によって、組織が何に価値を置いているかを学ぶことができるのです。

 

 

E儀式
儀式も組織の価値観を伝えるのに役立ちます。

 

日本企業の多くでは、かつてに比べて減少したとはいえ、今でも朝礼という儀式が行われています。

 

朝礼では、社訓を唱和することにはじまり、その後で上長から一日の連絡事項が伝えられます。

 

こうした儀式を毎日毎週繰り返すことが重要です。

 

繰り返されることによって価値観が強化され、一人一人のメンバーの中に定着していくのです。

 

一般的に、一緒になって何かをするということを繰り返すことによって仲間意識が醸成されます。

 

そして仲間意識が醸成されると、同じ価値観を共有しやすくなります。

 

儀式は、エピソードに比べて、マネジメント側の意向が明確に表現されます。

 

組織文化のベースとなる立ち居振る舞いを教えることを目的としているともいうことができます。

 

 

F社内用語
ある程度歴史のある組織ではほとんど例外なく独自の言語を発明し、共有しています。

 

組織に独自の言葉を使うということは、独自の世界観を示すことになります。

 

このように、社内用語は組織の文化を象徴するものであるということができます。

 

一般的に隠語は仲間同士の結びつきを強める効果があります。

 

いわゆる若者言葉は、大人の間ではほとんど理解不能であっても、使っている若者の間では通じる言葉として積極的に使われたりします。

 

また、略語がコミュニケーションの速度を上げるのに使われることもあります。

 

典型的なものとしては、長い組織名を短縮して表現する例があります。

 

直接的に表現することがはばかられる場合には、メタファーが用いられることもあります。

 

例えば、本社機能が丸の内にある場合、支店のメンバーは「丸の内(=本社)の指示だからやるしかない」という言い方をすることがあります。

 

社内用語は使えば使うほど、組織の凝集性が高まってくるのです。

 

 

G評価
人事考課の項目に組織文化に直接的に関連する項目があると、当然ながら組織メンバーの意識や行動に影響を及ぼします。

 

例えば、ただでさえ慎重な行動を求められる組織において、評価の仕組みが減点方式であれば、ますますリスクを取って新しいことに挑戦しようというメンバーは出てきにくくなることが考えられます。

 

逆に望ましくない組織文化を変えようとする場合には、評価制度や評価項目を変えることが有効となることもあります。

 

 

本当の意味で組織文化が身についているかどうかは、その組織文化を伝えるレベルに達しているかどうかで決まってきます。

 

組織文化を理解するだけでなく、具体化できることが一人前の組織人としての条件です。

 

次の世代に伝えるというプロセスができてこそ、組織文化を維持することができます。

 

組織は静的な存在ではなく動的な存在です。

 

常に求心力を持って行動を起こさないと、組織自体が崩壊してしまいます。

 

組織文化を身につけるとは、次の世代に文化を引き継ぎ、組織を存続させ続けていくことを目的としているということができます。

 

 

【良き組織文化】
組織文化は、組織内の社会的メカニズムから発生したものですが、組織の経済活動に大きな影響を与えます。

 

中でも、実効性のある戦略を立案するためには「良き組織文化」を持つ必要があることを理解しておかなければなりません。

 

それでは、「良き組織文化」とはどのようなものでしょうか。

 

本来、文化については良い悪いという視点はなく、どちらがよいかは個人の好みの問題であるということができます。

 

ただし、両者に違いがあることは認める必要があります。

 

ここで使用している「良き」という言葉には、第一義的に経済的意味で効用があるということを表しています。

 

組織の活動は、社会的メカニズムに従うだけではなく、経済的メカニズムにも従っています。

 

そのため、「良き組織文化」とは、まずは経済的価値をもたらす文化ということができます。

 

組織文化が組織活動を通じてもたらす経済的価値は大きく2つに分けられます。

 

一つは、組織内部の人にもたらす価値と、もう一つは組織外部の人に提供する価値です。

 

組織内部の人にもたらす価値とは、端的には給与・賃金であり、その前提となる雇用を指します。

 

給与をはじめとする処遇内容に満足すれば、メンバーは仕事に時間とエネルギーを注ぎ、目標を達成できるように努力するようになります。

 

組織外部の人に提供する価値とは、製品やサービスになります。

 

消費者やユーザは製品やサービスに満足して初めて、対価を組織に支払います。

 

消費者やユーザが満足するような製品やサービスを提供できるかは、組織文化に負うところが大きいのです。

 

たとえ、組織内部のメンバーに対して経済的価値を提供することができていたとしても、優れた戦略を実行して顧客が満足するような製品・サービスを提供することができないのであれば、組織内部で分配するような経済的資源を獲得することはできないのです。

 

それでは、どのような文化が経済的価値をもたらす「良き組織文化」と言えるのでしょうか。

 

良き組織文化の特徴としては、以下のような3点が考えられます。

 

 

@多様性を奨励する

 

A変化を作る

 

B社員を大切にする

 

組織文化

 

では、こちらも順に見ていきましょう。

 

 

@多様性を奨励する
この数年、日本でも「多様性」「ダイバーシティ」という言葉が盛んに使われるようになりました。

 

組織においては、多様性を認めるということは組織としての統制を失うというリスクがあります。

 

しかし、カリスマ指導者の指揮下にある組織は、時に機能マヒを起こすことがあります。

 

組織メンバーが、指示待ちの受け身の状態となり、自ら考え行動することができなくなってしまうのです。

 

顧客との直接的なやり取りや、生産現場で生産性向上のための工夫などに取り組んでいる現場のメンバーが問題を発見し、その解決策を考える必要があります。

 

変化する環境の最前線に立つ社員が自ら考え行動するという意味での多様性を保証し、奨励することによって、環境の変化に対して適切・迅速に対応できるようになります。

 

また、特定の問題の解決を図る際にも、多様な視点を導入することによって解決速度を速めることができます。

 

そのため、問題が発生しそれに対応するという場面以外にも、会議の席上で広く多様な意見が交わされることは望ましい状態と言えるでしょう。

 

 

A変化を作る
外部環境が変化した後でその変化に対応しようとするのでは、後手に回った解決策しかとることはできません。

 

そもそも、企業組織を取り巻く環境は常に変化し続けているので、そのことを念頭に置いて行動する必要があります。

 

むしろ、自らが進んで変化を起こすことが重要なのです。

 

変化は会社組織にとってプラスとなるだけではなく、個人の成長にとっても大きなプラスとなります。

 

過去の成功体験に甘んじることなく、常に挑戦し続けていくことは組織の活性化にもつながっています。

 

 

Bの社員を大切にする
多様性や変化を起こしていくのは、組織メンバーである人間です。

 

人間を大切にしない組織は将来生き残れるかどうかが危ぶまれます。

 

メンバーが生き生きとして働くことができるからこそ、多様性が生まれ新しい変化が生み出されるのです。

 

組織メンバーはビジネスのための道具などではなく、ビジネスの果実をもたらしているのはすべてメンバーの営みによるものであると認識しておく必要があります。

 

 

以上のように、良き組織文化とは経済的な成果から判断できますが、経済的な成果だけで文化を考えると矛盾にぶつかることがあります。

 

「会社のためにはできることは何でもする」という組織文化があったとします。

 

そのような組織文化は組織メンバーのコミットメントの高さを示しており、そのような組織は凝集性の高い組織であるということができます。

 

凝集性の高さは、企業がある方向へ進もうとする際に大きな力となりますが、進む方向が間違っていた時には、好ましくない結果をもたらすこととなります。

 

以上から、組織文化にもう一つ、「組織は良き市民として行動しなければならない」という視点を加える必要があります。

 

これは、組織全体だけでなく、その組織のメンバーひとりひとりについてもあてはまることなのです。

 

 

【トップマネジメントの役割】
このような良き組織文化を守っていくことは、トップ・マネジメントをはじめとするリーダーたちの重要な役割です。

 

組織文化の維持に力を注いでいる代表的な企業として、GE(ゼネラル・エレクトリック)があります。

 

GEでは常にトップ・マネジメントがGEバリューと呼ばれる価値観を浸透させる機会を持ち、GEバリューがいかに優れているかをメンバーに対して説いています。

 

そして何より、トップ・マネジメントが行動規範となり、全社員の行動モデルとなるように心がけています。

 

そのようにして歴代のトップが良き組織文化を継承してきたことにより、GEという企業はその強さを維持してきたのです。

 

良き組織文化が醸成されている企業組織であれば維持していくことが大切ですが、悪しき組織文化になっている企業組織では、そのような組織文化を追い出したり変革していくことが求められます。

 

組織文化を変えていくことは大変難しいことですが、一定の条件がそろえば十分に可能なものです。

 

その条件とは次のようなものです。

 

 

@属する文化を変えようと先導するメンバーや、文化を強制的に変えようとする外部の人間がいること

 

A別の文化に好ましい感情を抱き、積極的に受容する人間がいること(今の組織文化のままではだめだと危機感を持つ人間がいること)

 

 

企業組織の経営状態が悪化し、外部から新しくトップ・マネジメントを招いた結果、それまでの組織文化から変わってしまうことがあります。

 

家族主義的な経営を行ってきた企業組織が大胆な人員整理によるリストラを行い、成果主義的な評価制度を導入した結果、組織メンバーの目の前にあるのはノルマであり、組織内の雰囲気はぎすぎすしたものとなってしまいます。

 

そのような状態となってしまっては、組織メンバーのモチベーションも低下し、企業組織全体としてのパフォーマンスも悪化してしまいます。

 

このようなケースにおいては、以前の家族主義的な経営に戻すことによって、メンバーは心理的に落ち着きを取り戻し、企業組織として復活することがあります。

 

成果主義的な経営に基づく組織文化よりも家族主義的な経営に基づく組織文化が好ましいとするメンバーが多く存在する場合、トップ・マネジメントが家族主義的な経営に回帰することによって、改めて家族主義的な組織文化が受け入れられるのです。

 

組織文化が揺らいでしまうと組織内に混乱が生じてしまいます。

 

しかし、混乱の中で再び良き組織文化を定着させていくことがトップ・マネジメントにとって重要な仕事なのです。

 

 

【例:トヨタ自動車】
それでは、最後に組織文化の事例を見てみましょう。

 

ここではトヨタ自動車の組織文化について取り上げます。

 

トヨタ自動車の組織文化を表すものとして、「豊田綱領」「トヨタ基本理念」「トヨタウェイ2001」が作成されています。

 

組織文化(トヨタ)

 

これらに記載されている内容をまとめると、トヨタ自動車の組織文化の根底には「車づくりを通じた社会貢献(地域・社会の豊かな生活と発展)」「人間性尊重(お互いの信頼と尊重及び一人一人の成長)」という2つの考えがあると言えます。

 

トヨタ自動車の組織文化の基盤となる「社会貢献のための付加価値の創造」は人の手によるモノづくりを通じて行われます。

 

そのモノづくりのための方法や機会を作り出していくのは、人の研究と創造や知恵と工夫にあると考えられています。

 

どんなに立派な建物や設備があり、充分な材料がそろっていたとしても、人がそれらを使いこなしてより良い製品を作ることができなければ意味がないのです。

 

このように付加価値を想像し高めていくのは人の働きによるものです。

 

また人はこうした付加価値の創造による社会貢献のプロセスを行うことによって、自分の能力を高めて成長するとともに、生きがいや喜びを高め豊かな生活を獲得することにつながります。

 

「人づくり」こそが企業の競争力そのものであり、それを継続的に高めることが企業の成長となり社会の発展につながると考えられているのです。

 

そのため、原則的にいったん採用した社員は定年になるまでの雇用が維持されるため、社員は失業の不安から解放されて、会社への強い信頼感と長期的視野の下にほかのメンバーとともに腰を据えて仕事に取り組むことができるのです。

 

このようなトヨタの組織文化は、GMとの合弁でアメリカに作られたNUMMIの工場でも受け入れられることになりました。

 

現場のアメリカ人社員もトヨタ生産方式を学び、それを実践していったことにより、日本の工場と変わらない生産性を実現することができ、「NUMMIの奇跡」と呼ばれています。

 

アメリカでの生産現場では、マニュアル通りの作業が求められ、それができない人材であれば代替はいくらでもいるといった考え方が通常でした。

 

それに対して、トヨタでは生産現場の人間も一人の人間であり、かけがえのない存在であると考えられ、熱心な社員教育が行われます。

 

そしてトヨタの長期雇用の維持の原則は、不安定な雇用の下で働いてきた工場作業員たちにとって大変な朗報であり、会社に対する深い信頼感の基礎となりました。

 

その結果として、アメリカ人作業員たちも熱心に仕事に取組み、生産性を向上させることに成功したのです。

 

しかし、このトヨタの組織文化は合弁先であるGM本体には受け入れられませんでした。

 

アメリカでは、生産現場のブルーカラーの工場作業員と、本社で働くホワイトカラーの従業員の間では、仕事のしかたや処遇内容で明確な格差があり、ホワイトカラーの従業員は優遇されていました。

 

そのため、トヨタの組織文化にある人間性尊重による平等主義を受け入れることができなかったのです。

 

その後、GM本体は経営不振となり、経営破綻に至ったのは皮肉なものと言えるでしょう。

 

 

以上、組織文化について見てきました。

 

組織文化は創業者の意志や想いをベースとしてスタートし、トップ・マネジメントの行動や採用・評価といった社内制度などによって強化され、組織メンバー内での共通の価値観や判断基準となっていきます。

 

良き組織文化として組織メンバーへ浸透すれば、企業組織を良い方向へ導くことが可能となりますが、環境の変化に適応できずに悪しき文化となってしまい、企業の存亡を危うくしてしまうこともあり得ます。

 

そのような観点から、現在所属している組織内で共有されている価値観とはどのようなものか、その価値観がメンバーに対してどのような影響を与えているかを一度見直してみるのもよいでしょう。


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