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報酬の効果と公平性

報酬の効果と公平性

今回は報酬の効果と公平性について考えていきます。

 

今回の文章を読むことによって、報酬システムの持つ効果と、報酬に公平性を持たせるためにどのような対応が必要であるかを学ぶことができます。

 

まず、報酬の持つ効果について見ていきましょう。

 

報酬の効果

 

報酬の支給額を決定するにあたって、業績に基づいて報酬を変動させるようにした場合に従業員のやる気を引き出すことができます。

 

それは評価基準が明確であるため、どのように行動すればよいか判断しやすいからです。

 

その一方で成果主義を導入すると、業績の測定期間のみに集中して結果を出そうという傾向が出てしまいます。

 

これはつまり、短期的な視点でのみ仕事に取り組んでいるということです。

 

また、特定の評価対象期間だけで成果を出そうとした場合に、成果目標が低く設定されてしまうことや、長期的な取り組みより結果の出やすい仕事が優先されてしまうことも考えられます

 

このような可能性を避けるために、評価対象期間を長めに設定したり、目標設定の時点で調整する等の工夫が求められます。

 

報酬の効果と公平性1

 

このように様々な課題はありますが、組織として瞬発力を発揮したい時に報酬は有効に機能します。

 

危機的な経営状況に追い込まれた企業において、そのような状況からの脱出を念頭に業績評価をベースとした報酬制度を導入するケースがあります。

 

特に営業職のような職種の場合には、有効に機能すると考えられます。

 

それに対して、長期的に人材を育成するという視点に立つと、能力をベースとした報酬制度が有効であると考えられます。

 

例えば、成果主義を導入した企業であっても、管理職以外の一般社員に対しては能力給を残すというケースもあります。

 

そのような企業では、管理職以外の一般社員が将来的に能力を発揮することを期待しているということができるでしょう。

 

この様に、報酬システムには仕事の成果に焦点をあてるか、潜在的能力に焦点をあてるかという2つの考え方に分かれます。

 

この2つの考え方のどちらを重視するかそれとも両方のバランスをとるかは、組織の人事戦略や財務状況によって決まってきます。

 

報酬の公平性

 

次に、報酬に求められる公平性について考えていきましょう。

 

報酬はどのような仕事を重視するかを直接的に表現していることから、組織メンバーに対するメッセージであるということがいえます。

 

この様に報酬はメッセージ性をもっており、そのメッセージ性を考えた場合、その内容がどのようなものであったとしても評価対象者に納得してもらう必要があります。

 

そこで重要となるのは、評価内容の公平感をいかに保証するかということです。

 

つまり、自分は正当に扱われているという感覚を評価対象者に対して提供することです。

 

公平感には、次の3つがあると言われています。

 

@分配の公平感

 

A手続きの公平感

 

B関係性の公平感

 

それぞれについて詳細を見ていきましょう。

 

報酬の効果と公平性2

 

@分配の公平感

 

分配の公平感とは、分配結果に関する自分と他者の比較の問題です。

 

例えば、学歴や経験が同じような同僚よりも自分の報酬が少ない場合、公平ではないと感じることがあります。

 

報酬については、経済的基盤としての意味の他に社会的ステータスとしての象徴性もあるため、その分余計に不公平に感じられてしまうのです。

 

あるいは同じ職種で同じように努力したのに賞与で差がついたというような場合にも不公平に感じるでしょう。

 

この様に報酬に対して不公平感を感じた場合には、その後は成果を出そうとすることを惜しむ傾向がみられることがあります。

 

この様な分配の公平感を理論化したのが、アダムスの公平理論エクイティ理論)です。

 

この公平理論では、社員は自分の認識している出力O(Output:給与・賞与、福利厚生等)と、自分の投入したと考える入力I(Input:努力、能力、経験等)の比と、他人の出力と入力の比を比較します。

 

これを式で表すと次の3つの状況が考えられます。(添え字のpは自分。oは他人)

 

1) Op/Ip < Oo/Io → 自分の入力に対する出力の割合が他人のものより小さい

 

2) Op/Ip > Oo/Io → 自分の入力に対する出力の割合が他人のものより大きい

 

3) Op/Ip = Oo/Io → 自分の入力に対する出力の割合が他人のものと同じ

 

アダムスの公平理論では、「Op/Ip ≠ Oo/Io」という不公平を感じている場合、3)の「Op/Ip = Oo/Io」の状態へ近づくべく行動するように動機付けられるとされています。

 

1990年前後のバブル経済期の日本では、労働市場は売り手市場でした。

 

そのような状況下で、国内のあるメーカーでは「3K(キツイ・汚い・危険)職場」とみなされていた組み立て製造ラインの作業者の確保に苦慮しており、正社員よりもかなり高い給与で多数の期間労働者を雇用していました。

 

その結果、製造ラインで隣り合って作業している正社員と期間労働者の現金報酬を比較すると、期間労働者のみに支給される赴任手当や皆勤手当等を含めた場合では、正社員の2倍近くになるというケースが発生していました。

 

つまり、正社員側から見ると、「Op/Ip < Oo/Io」という低報酬の不公平が生じている状態となっていたのです。

 

公平理論の考え方によると、このような状況下では正社員は次の5つのうち、いずれか1つの行動を選択すると考えられます。

 

1) 入力Ipを小さくする:(例)あまり熱心に仕事をしなくなる

 

2) 出力Opを大きくする:(例)社員は給与額そのものを変更することはできないため、横領などの不正を行う

 

3) 自分や他人の入力I、出力Oに対する認識を変える:(例)Oとして現金給与以外の福利厚生や雇用の保障等も含めて考える

 

4) 比較対象の他人oに対する認識を変える:(例)比較対象を同僚から同業他社の社員等に変える

 

5) 比較そのものから退く:仕事(=会社)を辞める

 

この様に、社員は他人の報酬と比較することで自分の報酬に満足したり不満を持つようになり、この満足・不満足によって社員の行動や態度は影響を受けます。

 

このような点を踏まえて、報酬ポリシーを決定する際には次の2点について考慮する必要があります。

 

1) 報酬の外部競争力:何らかの比較尺度に基づいて自社の社員の報酬と外部の人材の報酬とを比較してどうか

 

2) 報酬の内部一貫性:組織内部における自分の報酬が自分より属性の低い社員・自分と同じ属性の社員・自分より高い属性の社員の報酬と比較して公平であるか

 

報酬が他社の報酬と比較して競争力があり、自らが所属する企業組織内において、自らとその周囲の社員の属性間の関係と整合性(一貫性)があると認められた場合に、報酬への不満は最小化されると考えられます。

 

A手続きの公平感

 

手続きの公平感とは、報酬の決定が公平な手続きを経て実施されたかということです。

 

@で見たように分配が公平であれば、報酬の決定手続きについて興味関心を持つことはありませんが、企業組織が分配できる資源には限りがあるため、従業員がすべて公平に感じるように分配することは難しいのです。

 

そのため、組織のメンバーは自分がどのように評価されて報酬が決定されたのかに関心を持ち、公平に評価されたことを納得したい、もっと言えば組織内での存在意義を確認したいと考えるのです。

 

つまり、分配自体には不満が残ったとしても、組織内で価値のある存在であるとして認められていることを確認したいのです。

 

もしこの存在意義について確認することができなければ、喪失感に襲われることになり、他のメンバーに比べて不当に低く評価されていると感じて働く意欲を失ってしまったり、また、想定より低く評価されていると感じた場合には自己否定に陥ってしまうことも考えられます。

 

また、仕事で成果を挙げたとしても、あいまいな評価しか受けないとメンバーが判断してしまうと、評価は運任せであると感じて、業務に対して一生懸命に取り組まなくなる可能性もあります。

 

このような事態を避けるために管理者は次の4点を実施する必要があります。

 

1) 評価項目と基準の公開

 

2) 評価者の公開

 

3) 被評価者の評価過程への参加

 

4) 評価結果のフィードバック

 

それぞれについて詳細を見ていきましょう。

 

1) 評価項目と基準の公開

 

評価項目やその評価基準は、被評価者にとって業務上達成すべき目標となります。

 

業務上の目標は、具体的で明確な表現であるほうが、理解しやすく実行に移しやすくなります。

 

目標が具体的で明確な表現であるほど、被評価者であるメンバー自身で、自分が行動を起こすことができたかどうかを認識しやすくなります。

 

2) 評価者の公開

 

被評価者が、評価者のことを知っている方が安心感を得ることができます。

 

誰が自分のことを評価するのかが分からないままでは、正当な評価が行われるか組織や上司を疑ってしまうことにもなりかねません。

 

また、評価者が誰であるかを予め知ることができれば、その評価者の性格や好み、志向の癖を想定することができ、評価結果に意外性を感じることも少なくなります。

 

続いて、被評価者の評価過程への参加について説明していきます。

 

3) 被評価者の評価過程への参加

 

この被評価者の評価過程への参加は、多くの企業で導入されている目標管理制度において実践されています。

 

この目標管理制度においては、評価者と被評価者が面談しながら目標の達成度合いを確認していきます。

 

被評価者自身が評価のプロセスに参加することから、当事者意識が醸成され、評価結果を受け入れやすくなります。

 

評価者と面談を行うことから、評価方法や評価結果に不満がある場合は、被評価者自身の考えを評価者に伝える機会は保障されているのです。

 

4) 評価結果のフィードバック

 

評価を行う目的が、次の行動の変化を期待するものであるため、被評価者に対して評価結果をフィードバックすることは重要です。

 

評価結果がよければ、評価者はさらなる期待を被評価者に伝えることが大切です。

 

逆に評価結果が悪ければ、より良い成果を挙げられるようにアドバイスやサポートを行う必要があります。

 

そして、フィードバックにおいて最も重要なことは、成果をあげていくために協力関係を維持していこうというマネジメントとしての意思表明を行うことです。

 

つまり、組織メンバーとしての存在意義を認めていることをマネジメントが行動で示すことが最も重要なのです。

 

B関係性の公平感

 

関係性の公平感とは、被評価者と評価者の間で信頼関係が構築されていなければ、評価への信頼性が揺らいでしまうことを指しています。

 

業務を遂行するのも人間であり、その仕事の評価を行うのも人間です。

 

また、どんなに完全を期したとしても、完全無欠の制度というものはあり得ません。

 

そのような状況にあっても、被評価者が評価者に対して信頼感を持っていれば、評価結果に対して納得感を持つ可能性は高まります。

 

または、評価結果に不服を持ったとしても、評価者が評価プロセスを説明し、なぜそのような評価結果になったかを説明することによって、被評価者の不服を解消できる場合もあります。

 

上でも説明したとおり、人は組織という社会の中で存在価値を他者から認められることを重要視すると考えられます。

 

そして、他者から認められているということを被評価者に実感させることができるのは、システムそのものではなく、システムを運用している評価者である人なのです。

 

そのため、評価者であるマネジメント層は、部下である被評価者との間で信頼関係を構築し、良好な状態を維持していく必要があります。

 

そのような信頼関係は一朝一夕に作り上げられるものではなく、長期的な視点に立って築き上げる必要があります。

 

つまり、評価システムや報酬システムを有効に機能させていくためには、マネジメント層が組織メンバーとの間で良好な信頼関係を構築していくことに注意を払っていかなければならないのです。

 

 

以上、今回は報酬の効果と公平性について見てきました。

 

報酬システムは有効に機能すれば、組織メンバーの業務に対する意欲を引出し、企業組織の業績アップにつながっていきます。

 

その報酬システムとその前提となる評価システムを有効に機能させるためには、報酬に対する公平性を確保していく必要があります。

 

評価制度や報酬などの企業組織内の制度設計を行うのも、それらのシステムを運用していくのも人間であるため、完璧で穴のないシステムなどあり得ません。

 

そのような中で、報酬やその前提となる評価の信頼性を高めるためには、被評価者である組織メンバーと評価者であるマネジメント層との間で信頼関係を構築・維持していく必要があるのです。


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