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変革型リーダーシップとジョン・コッターの8段階プロセス

変革型リーダーシップとジョン・コッターの8段階プロセス

1980年代の米国製造業は、日本をはじめとする新興工業国の成長に押され、苦しい時代を迎えていました。特に、家電、自動車、鉄鋼などの業種は苦境に立たされました。そのような時代背景で、企業のリーダーに求められたのは「変革」です。

 

時代の寵児とも言えるクライスラー社のリー・アイアコッカ、ゼネラル・エレクトリック社のジャック・ウェルチなどのカリスマ性と革新性を備えたリーダーがもてはやされるようになりました。

 

変革型リーダーシップという新しい理論が出てきたのもこの頃です。1970年代までのリーダーシップ研究は、集団の目標を達成するためのリーダーの資質や行動、あるいはリーダーとフォロワーとの関係に注目していました。

 

変革型リーダーシップ論が、従来のリーダーシップ論と大きく違っていた点は、大企業のトップマネジメント層がどのように変革を進めるべきかという点に焦点が当てられたことです。

 

変革型リーダーシップ論出現の背景

 

ハーバード大学のジョン・コッターは、リーダーが企業の変革を成功させるためには、8段階のプロセスを必ず踏まなければならないと主張しています。この記事では、リーダーの変革の取組みに対する抵抗と、ジョン・コッターの8段階のプロセスについて、詳しく見ていきたいと思います。

 

変革への抵抗

 

変革を推進する際に必ず起こることは抵抗です。変革への8段階のプロセスを見る前に、この「変革に対する抵抗」について見ておきましょう。

 

組織行動学の研究者であるスティーブン・ロビンスは、「リーダーシップの代役となる組織行動がある場合には、必ずしもリーダーシップは必要ではない」という立場を取っています。

 

しかし、リーダーシップも組織行動においては、重要な一つの要素と認識しているのです。ロビンスは、リーダーが変革を行おうとする際に受ける「抵抗」について興味深い分析をしています。ここでは、その内容を概観していきましょう。

 

ロビンスは、組織に変革を起こそうとするときに、組織とそのメンバーは変化に抵抗すると説きます。この抵抗は、必ずしもマイナス面だけではなく、建設的な議論を生み、結果としてより良い決定を生むこともあるとしているのです。

 

しかし、抵抗の決定的なマイナス面としては、組織としての進歩を阻むことであると主張しました。

 

彼は、抵抗の発生源を、以下の通り、個人的抵抗と組織的抵抗に分けて整理しています。

 

1. 個人的抵抗
・習慣を変更するとき
・個人の安全が脅かされると感じたとき
・収入が減るかもしれないと思ったとき
・未知の仕事に対する不安を抱いたとき
・自分が認知している情報の世界観に異質の(と感じる)情報が入り込んでくるとき

 

2. 組織的抵抗
・組織のマニュアル、ルール、手順などの構造的慣習が変革に直面するとき
・ルールやシステムを変更する場合に、関連するシステムも同時に変更しなければならないとき
・個人が変革に納得しても、組織の規範がそれを許さず、個人も従わざるを得ないとき
・専門職の業務を外部委託する場合など、専門性に対する脅威が生まれるとき
・既存の権限が侵されるとき
・予算などの経営資源の配分を変更するとき

 

ロビンスの提唱する変革への抵抗の克服法

 

ロビンスは、前述の変革に対する個人と組織からの抵抗を克服するために、変革を推進する者がどのような対応をすべきかについても言及しています。それらは、以下の5つにまとめられています。

 

1. リーダーと組織メンバー間のコミュニケーション
2. 抵抗する人々を意思決定に関与させること
3. 従業員への支援(カウンセリング、不安の払拭、研修など)
4. 変革を受け入れることに対する報酬(金銭、昇格昇給、称賛や感謝の言葉など)
5. 継続的に変化する能力を意図的に備えた組織の構築

 

8段階のプロセスと企業変革の落とし穴

 

コッターは、1980年代以降多くの企業で変革を進めようと試みたが多くは失敗か成果が不十分に終わっており、成功といえるのはごくわずかだと指摘しています。

 

そして、失敗の原因は大きく2つあるとしているのです。

 

第一に、変革には時間を要するにもかかわらず、下記8段階の変革プロセスの一部を省いてしまうことであるといいます。第二に、変革プロセスが順調に進んでいても、その様々な阻害要因への対応が臨機応変にできなかったために、それまでのプロセスが無に帰してしまうことです。

 

コッターは、多くの事例から、以下に示した各段階において、変革を成し遂げるうえで気を付けるべき落とし穴を説明しています。それでは、8段階のプロセスと、それぞれの段階における落とし穴を解説します。

 

@危機意識を高める

 

現状を維持したままだと、この会社は危険であると役員・従業員に思い込ませられれば、変革へのステップは上手く立ち上がることが多い。

 

落とし穴:「変革が緊急の課題であること」が全社に徹底されない
悪いニュースを発信する人間は目の敵にされやすい。ときには、外部のコンサルタント、証券アナリスト、マスコミを利用したりして計画的に危機意識を高めることも有効である。

 

A変革推進のための連帯チームを築く

 

変革推進を司るチームには、トップマネジメントが自ら関与することはもちろん、上級管理職の登用、情報量、専門知識、スタッフの評判や人間関係などに十分留意する必要がある。

 

落とし穴:変革推進チームのリーダーシップが不十分である
多くの企業では、変革推進チームの編成を軽視したため、十分なリーダーシップを発揮できず失敗に終わっている。

 

Bビジョンと戦略を生み出す

 

ビジョンとは、単に今後数年間の計画数値が羅列されたものではなく、自社の進むべき方向を明確に指し示したものでなければならない。

 

落とし穴:ビジョンが見えない
従業員が理解しやすくやる気を喚起するものでなければ、どんなに詳細に説明されていても意味はない。

 

C変革のためのビジョンを周知徹底する

 

シンプルで従業員の心に響きやすいビジョンを様々な方法や機会を利用して周知徹底する。

 

落とし穴:社内コミュニケーションが絶対的に不足している
ビジョンを作成しても、コミュニケーション不足のため、理解を得られなかったり、徐々に軽視されるようになってしまう。たった一度説明会を開いただけ、文書を配布しただけでは、わずかな従業員にしか理解されない。また、役員の一部が全く逆の行動を続けていると、従業員が重要だと認識しなくなってしまう。

 

D従業員の自発を促す

 

ビジョンが浸透すると、自発的に行動する従業員が出てくる。このときに、行動しやすい環境づくりも重要である。

 

落とし穴:ビジョンの障害を放置してしまう
このとき、既存の制度や組織が障害となることがある。最も大きな問題は、変革に表向きには賛成していても、行動を改めない役員がいる場合である。ときには「泣いて馬謖を斬る」ことも必要となる。

 

E短期的成果を重視する

 

計画的に短期的成果を生みだし、貢献した人には報酬で報いる。

 

落とし穴:計画的な短期的成果の欠如
成果が見えないと従業員の士気は低下しがちで、いつしか反対派についてしまうこともある。

 

F成果を生かして、さらなる改革を推進する

 

短期的成果をテコに改革に勢いをつける。制度変更や人材育成や採用も積極的に行う。

 

落とし穴:早すぎる勝利宣言
変革の成果が挙がりだすと、誰もが祝いたくなるものである。しかし、その段階で手を緩めてしまうと、その成果が企業文化として定着することなく、後退してしまう可能性が高い。

 

G新しい方法を企業文化に定着させる

 

変革を根付かせ、後継者を育てる。

 

落とし穴:変革を定着させる歯止めの欠如
変革は社内の規範や価値観として根をおろさない限りいずれは廃れてしまう。次世代の経営陣に引き継ぐために、役員がビジョンを共有し、研修や後継者選択に、しっかり時間をかけるべきである。

 

変革を成し遂げた代表的企業

 

アップル社における変革の失敗

 

2017年に株式時価総額が世界でトップになったアップル社は、1990年代後半に経営危機に陥った時期がありました。そのときにCEOを500日間務めたギル・アメリオが遭遇した「落とし穴」を見てみましょう。

 

例1:1996年〜1997年のアップル社における変革の失敗

 

アップルの取締役会は、1996年に赤字転落したことから、新CEOとしてナショナル・セミコンダクター社のCEOであったギル・アメリオに白羽の矢を立てました。

 

アップルを再建できると踏んだアメリオは、サン・マイクロシステムズやフィリップスなどの企業への売却に傾いていた取締役会メンバーの中で、ただ一人反対を表明し、売却することをくい止めたのです。

 

当時の役員は派閥ごとに勝手に動いており、最初はアメリオの指示も無視されてしまいます。特に開発部門と営業部門の対立は酷く、製品の販売数の予測もまともにできませんでした。

 

営業部門では、原価割れで卸に製品を売りさばくような手法が常態化しており、アメリオが中止の指示を出しても、社員は会社の利益を確保することよりも自分たちのボーナスを確保することに躍起で、止めることができませんでした。

 

アメリオが就任した当時、喫緊の課題はあと数か月で底をつきそうな資金の手当でした。外部の力を借りて、どうにか転換社債を発行でき、胸をなでおろすことになります。

 

会社にビジョンがないと感じたアメリオは、役員や従業員にアイデアを募りますが、これも無視されてしまいました。そのため、しかたなくCEO直轄のスタッフが外部シンクタンクを利用してビジョンをまとめあげましたが、役員の多くが自分の手元で握りつぶしてしまい末端の従業員まで浸透しなかったのです。

 

このように、役員が自分勝手に行動し、それが許されるという企業文化に手を焼きましたが、どうにか1996年の秋の四半期で黒字のめどが立つところまでもっていきました。しかしこの黒字化が、役員の「我々は最悪の時期を脱出した」という気の緩みを誘発してしまったのです。

 

アメリオは、そのような中でも、役員を含めた人員整理に着手し、コストを引き下げ、製品ラインナップを整理し、マイクロソフトとの提携をビル・ゲイツとの間で辛抱強く交渉しました。

 

最大の課題である新たなコンピューターのオペレーティングシステムの構築については、NeXT社買収により解決しました。NeXT社は、アップルのカリスマ創業者であり、アップルをかつて追放されたスティーブ・ジョブズが作った会社です。

 

アメリオは、ジョブズをアップル社に復帰させましたが、ジョブズの取締役会への働きかけにより、1997年5月にアップルの改革への道半ばで解任されてしまいました。

 

アップル社の歴史

 

事例に見る変革の失敗

 

アメリオの失敗をコッターの8段階のプロセスと照らし合わせて検証してみましょう。以下、丸数字は8段階のプロセスで表示した数字に対応しています。

 

@危機意識の周知の時点で、多くの役員と共通の認識を持てなかったのは明らか。役員との間で信頼関係を築けなかったのが、解雇の遠因ともいえる。

 

A変革推進チームを組織するが、社内に強い影響力を与えるだけのパワーは有していなかった。

 

BCビジョンを作ったが、一度説明して配布しただけに終わり、無視されてしまう。

 

F一時的に黒字化するが、役員の間に楽観的な雰囲気を与えてしまった。

 

G企業文化に定着させる前に取締役会から裏切られ、機会を失ってしまった。

 

変革型リーダーとは

 

ミシガン大学のノール・M・ティシーとコロンビア大学のメアリー・ティバナは、1980年代に大企業で大変革を成し遂げた、あるいは成し遂げつつあるリーダーたちを調査し、変革型のリーダーシップについての研究をまとめ上げました。

 

それによると、変革型リーダーシップは、下図に示す通り3幕構成になっていると主張しています。また、この3幕は、常に変革の必要に迫られる大企業にとっては、何度も繰り返し取り組まなければならない内容でもあるとしているのです。

 

変革型のリーダーシップ

 

彼らが調査した数多くのリーダーの中で、代表的かつ著名なメンバーを以下に記します。

 

・マイケル・ブルーメンソール:ジミー・カーター政権の財務長官(1977年 - 1979年)からバロース(現ユニシス)CEOに転身。

 

・ジョン・ハーヴェイ・ジョーンズ:英国の経営者。英国海軍から実業へ転身し、インペリアル・ケミカル・インダストリーズ会長に上り詰めた。

 

・リー・アイアコッカ:クラスラーCEOとして、強力なトップダウンで改革を成し遂げた。カリスマリーダーの代表。

 

・ジャック・ウェルチ:ゼネラル・エレクトリックのCEOとして、「選択と集中」を推進し、傾注すべき事業を明確にした。「9Blocks」と呼ばれるユニークな人事戦略を採用したことでも有名。

 

ティシーとティバナは、上記メンバーが現役のリーダーとして活躍していた時期に現在進行形で関与していました。従って、1980年代の研究発表時点で、上記全員が図に示されている第3幕まで達成したか否かの結論まで出しているわけではありません。

 

しかし、これらの経営者は、いずれもその後に高い評価を得たリーダーであり、その後に変革を達成したと評価して間違いはないものと思われます。また、ジャック・ウェルチなどの一部の経営者は、ティシーから強い影響を受けたといわれています。

 

1980年代の変革型リーダーの特徴

 

ティシーたちは、これらの経営者を客観的に観察した結果、共通の特徴を数多く見出しました。それらの特徴は、以下の通りです。

 

1. 変革への推進者として自ら任じている
率先して変革を促進する役割を表明できる。

 

2. 勇気のある人たちである
組織の利害を考慮して断固とした行動をとることができ、必要なリスクを取ることをいとわない。

 

3. 人を信じる
他人の気持ちに敏感であり、力を与えることができる。組織のコントロールよりも人への動機付けに重きを置く。

 

4. 価値によって動く
自分の価値観をはっきり表明できる。その価値観を他の者と共有できる。

 

5. 生涯にわたって学び続ける人である
ミスを失敗とみなさず、貴重な経験ととらえ、将来への糧とする。

 

6. 複雑さ、あいまいさ、そして不確実性に対処する能力がある
組織を取り巻く政治、文化、技術面の問題を自らの理論で対処する能力を有する。

 

7. ビジョンを追う人間である
夢を言語化して他の者に示し、話し合うことができる。

 

ティシーとティバナによる更なる課題

 

ティシーとティバナによるこの研究は1980年代に発表されたものです。このとき既に彼らは、欧米の多くの企業が常に変革を意識しなければ将来にわたって生き残ることが難しいであろうことを予測しています。

 

この時代の多くの企業は、図で示した第1幕を進もうともせず、現実を直視することを避け、「頭を砂に埋めたままでいる」と表現しました。

 

リーダーを目指す人は、図に示した、個人レベル、組織レベルに加えて、社会に対してもアプローチしなければならないと主張します。また、組織のどのようなポジションにいようとも、「変革への戦い」の準備をし、チャレンジを貫き通す意志さえあれば、優秀さを手に入れることができるとも説明しているのです。

 

報酬は、単に行ったことに対してというよりは、正しい価値観に従って行ったことに対して支払われるものという感覚を持つべきだ」という提言は、傾聴すべきでしょう。リーダーの特徴を参考にして、あなたも、ぜひ主役に加わるべく努力されることを願います。

 

変革型リーダーに必要なスキル

 

2001年、ハーバード大学のロザベス・モス・カンターは、インターネットカルチャーが企業にもたらした影響を、事例研究からまとめあげました。その研究の中で経営改革を成功に導く具体的な方法を次の通り示唆しています。

 

スキル1:ニーズや機会を察知する - 環境に波長を合わせる

 

イノベーションは、才気あるものが新しいニーズを察知することから始まる。才気あるものは、周囲で起こっていることに常にアンテナを張り、変化に一早く気付く。

 

スキル2:変幻自在の思考 - 画期的なアイデアを促す

 

ニーズや機会に関する情報を集め、斬新なパターンで組み合わせ、刺激的なアイデアを創出する。変幻自在な思考とは、既存のデータやアイデアをもとに、新しいパターンで組み合わせることである。

 

スキル3:テーマの設定 - 鼓舞するビジョンを伝える

 

考え出したアイデアを、変革の方向に導く説得力あるテーマにブラッシュアップする。既に成功を収めている組織では、変革に及び腰となる傾向が強いので、特に説得力が必要である。

 

テーマの実例

 

スキル4:後援者や支持者を募る - バイ・インを得て協力体制を築く

 

投資者や後援者の心をとらえ、可能な限り多くの利害関係者の支持を得ることが必要である。アイデアが斬新であればあるほど、この支持体制の構築は重要度を増す。

 

スキル5:夢を発展させる - 作業チームの育成

 

変革を推進するために、後援者に引き続き、残りの関係者を引き込む。ここではコミュニケーションを活発にすることが重要である。困難には、後援者などの強力を得て克服していく。

 

スキル6:難しい中間期を乗り切る - 粘り強さと忍耐

 

どんなに素晴らしいアイデアでも、中間期には予想外のことが起こったり、停滞したりすることがある。このときには反対者が勢いを増すが、粘り強くこの時期を乗り越えることが成功につながる。

 

スキル7:業績を賞賛する - 全員を英雄に祭り上げる

 

成功したら報酬を与え、偉業を称えることが、リーダーシップの最後の重要なスキルである。表彰は更なるやる気を引き出すことだけではなく、全世界にPRする効果がある。

 

カンターはこれらのスキルを、デジタルカルチャーに象徴されるニューエコノミー企業だけではなく、どの企業にも、いつの時代にも共通して通用する「変革を成功させるためのスキル」であると説明しています。

 

変革のリズム

 

カンターは、これらのスキルは、おおむね改革を推進する際の進行順になっているが、どのスキルにどれだけの時間が必要かは、リーダーが臨機応変に対応しなければならないと主張しています。

 

つまり、各プロジェクトごとにリズム(=どのスキルの実践にどれだけの時間をかけるかのバランス)は、千差万別だということです。

 

あるケースでは、テーマを大々的に発表したとしても、後援者の支持や関係者の説得に時間を要するかもしれません。別のケースでは、リーダーと関係者の信頼関係が既に強固となっており、テーマの発表から成果が出るまで、一気に進むこともありえるでしょう。

 

カンターはリーダーが変革の試みに活かせる資質について、4つを挙げています。それは、想像力確信情熱他者への信頼です。

 

投資者、支援者、部下などの多くの人々の支持を取り付けるためには、政治的駆け引きが必要であるとも言っています。例えば、外部の経験豊富な人材を活用したり、反対者の意見にも耳を傾けたりといったことです。

 

【まとめ】

 

・現代の大企業には、変革型リーダーシップが必要とされている

 

・組織を変革に導く際には、さまざまなかたちで抵抗をする人々が出現するが、リーダーはうまく対処することが求められる

 

・変革には、8段階のプロセスを踏むことが必要であり、そのうちのいずれかを省いてしまうと失敗に終わる

 

・変革型リーダーシップは、改革の必要性を認識すること、新しいビジョンを創造すること、変化を制度化すること、の3段階に分けられる

 

・変革型リーダーには、勇気がある、人を信じる、価値によって動く、学び続ける、ビジョンを追う人間であるといった、共通の特徴がある

 

・変革型リーダーに必要なスキルは、ニーズや機会を察知すること、テーマを設定すること、業績を賞賛することなどが挙げられる。これらを含めた7つのスキルをプロジェクトごとのリズムに合わせて実践することが重要である


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