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M&Aとアライアンス

M&Aとアライアンス

今回は、M&Aとアライアンスについて説明していきます。

 

この文章を読むことで、M&Aを成功させるための必要条件、M&A実施時のマネジメントなどについて学ぶことができます。

 

M&Aとアライアンスとは

 

M&AとはMerger and Acquisitionで企業の買収や合併を表す言葉となっています。

 

買収とは他企業を買い取ることであり、合併とは複数の企業が1つの企業体として合同することとなります。

 

買い取る方法は、株式の取得などいくつかの方法があり、合併についても形式が吸収合併や新設合併などに分類することができます。

 

一方、アライアンスとは複数の企業が互いにメリットを得ようと協力体制を構築することを言います。

 

M&Aに比べて弱い結びつきによる連携と言えます。

 

もくろみ通りにメリットを享受できないと判断するとアライアンスを解消します。

 

M&Aやアライアンスの狙いで代表的なものは、「時間を買う」ことです。

 

つまり、既に他社で確立されている既存事業を手に入れて一定規模のコア事業を確保することができるということです。

 

例えば、A社が進出したい地域において、B社が一定のシェアを確保しているのであれば、A社はB社を買収するなり、アライアンスを組むことで新市場におけるコアコンピタンスを獲得することができます。

 

競合企業に対する優位性を新市場で早期に築き上げることは困難なため、有効な手立てと言えます。

 

M&Aとアライアンス1

 

M&Aを成功させるための必要条件

 

日本企業は比較的、M&Aによって失敗するケースが見受けられます。

 

失敗してしまう理由は、@買収前の準備不足があります。

 

自社の事業ポートフォリオの検討を行った上で、事業の再編などの方針を固め、買収の目的や買収後の事業戦略を明確にできていないことが原因となります。

 

A買収プロセスの問題です。

 

選択肢の検討不足に起因する「高値での買収」が挙げられます。

 

これは、「交渉が成立しない=失敗」という考えが前提となっているためです。

 

本来は条件が整わなければ買収を止めるという選択肢も持っておくべきです。

 

B買収後の統合の問題です。

 

企業文化の摩擦や現地の情報不足による問題などが挙げられます。

 

日本企業がM&Aに失敗してしまう理由は、戦略的意図が不明瞭であったり、買収後の事業戦略の検討が不十分なためです。

 

これら@〜Bが失敗してしまう理由として挙げられるため、成功させるための必要条件は...

 

なぜ買収するのかといった買収の位置づけを事前の戦略性と整合を取ること

 

買収後の事業戦略を明確に立案しておくこと

 

文化的な背景や従業員の質を見極めた上で統合を進めること」が求められます。

 

M&Aとアライアンス2

 

M&A実施時のマネジメント

 

まず最も重要なことは買収を行うことが価値に値するかどうかを見極めることです。投資の採算性を説明できるかどうかがポイントとなります。

 

その際注意すべきことは、買収時のプレミアム(株価を市場価格にプレミアムを上乗せして獲得すること)を上回るだけの買収効果を見込むことができるか否かです。

 

買収の是非を判断するためには、実際にデータに基づいて検討をしていくことが重要となりますが、デューディリジェンスを行う前には内部情報などが手に入りません。

 

そのため、公開情報などをもとに試算します。

 

荒い計算を事前にしておくことで、不明瞭な範囲の数値のみデューディリジェンスを行えばよいことになります。

 

買収後のマネジメント

 

グローバルでM&Aを行う場合には、戦略面の整合性に加えて日本独特のマインドセットを浸透させていくことも経営課題となります。

 

成功させていくためには、日本的な考えを押し付けるのではなく、現地で機能する経営管理能力を高める必要があります。

 

現地のマネジメントスタイルには@ハンズオフとAハンズオンのスタイルがあります。

 

@ハンズオフ

 

一般的に自社の事業と買収先の事業を早急に統合する必要がない時は、現地のマネジメントに委任するハンズオフのマネジメントスタイルが使われることが多いです。

 

これは事業の目的を共有しておくことが前提となり、現地の経営層が買収元企業の戦略を認識し、今後何をしていくべきなのかを理解している必要があります。

 

Aハンズオン

 

ハンズオンのマネジメントスタイルは、変革スピードが速いというメリットがある反面、現地との対立が目立ちます。

 

買収先企業の明確な方向性や目標を決めると同時に社内の行動基準を確立する必要があります。

 

買収先の企業が変革を許容するように導いていくと共に、場合よっては早期に人材を入れ替えることが必要となります。

 

M&Aの事例:ブリジストン

 

【事例】
実際にタイヤ事業をグローバルに展開しているブリジストンによるM&Aの事例を紹介します。

 

1988年にブリヂストンが米ファイアストン(以下「FS社」という)を買収しました。

 

当時、世界のタイヤ業界は米グッドイヤーと仏ミシュランが2強として君臨していました。ブリジストンは世界第3位でしたが、2強には大きく引き離されていました。

 

そして、FS社の買収を契機に2強に肩を並べ、近年では業界トップを堅持しています。

 

そして、今でこそブリヂストンのFS社買収は成功例として評価する見方が多いですが、買収後はいくつかの難題に直面し、その当時は失敗例として扱われることもありました。

 

失敗したと考えられていた理由は、上記したように「@戦略的意図が不明瞭」、「A事業戦略が不明瞭」ということが挙げられていました。

 

ブリジストンは買収後、欧米でブリジストンブランドをどのように浸透させていくかが不明確でした。FS社を買収後にFSブランドを捨て、ブリジストンブランドに切り替えることができませんでした。

 

そのため、ダブルブランドを選択しました。

 

通常、同じ地域内においてダブルブランドを持つということはM&Aのコスト低減効果を失いますし、得策だったとは言えません。

 

ブリジストンはFS社買収後、ダブルブランドを選択してしまいましたが、欧米でFSブランド、日本でブリジストンと割り切ることもできませんでした。

 

実際、FS社のCEOは欧米でブリジストンブランドを捨て、FSブランド一本で強化していくことを検討していました。

 

ブリジストン側は心情的に受け入れられず、不明瞭なダブルブランドを選択してしまったことが、混迷した理由となります。

 

【解説】
1988年の買収が評価されたのは2010年以降のことなので、20年近くは失敗事例として扱われることも少なくありませんでした。

 

実際、買収時に他社も買収に乗り出してきたこともあり、採算度外視の買収劇となりました。1度は7.5億ドルで合意していたところに横やりが入ったため、26.5億ドルまで買収金額が跳ね上がりました。

 

また、買収後においてはFS社の開発力や生産性が想定以上に低かったことも問題となりました。FS社の立て直しのために3年間で計15億ドルもの巨額を追加投資しています。

 

ハンズオフスタイルを取っていましたが、戦略の共有、意志の統一が行われていない旧経営陣に対してブリジストン側からFS社に指示を出していました。この指揮命令系統が混乱を招き、FS社側はブリジストンに対して不信感が蓄積されていました。

 

結果、15億ドルも追加投資しましたが、赤字を垂れ流す結果となりました。

 

そして、マネジメントスタイルをハンズオンスタイルに変えます。

 

FS社のトップに日本人を据え、指揮命令系統を一本化、組織の簡素化、人員削減を矢継ぎ早に断行し、労働組合との協定も取り纏めました。

 

その結果、FS社は黒字転換することに成功したのです。

 

このように紆余曲折あったものの、マネジメントスタイルを変えるなど、工夫を行いながらブリジストンはM&Aを成功に導いたと言えます。

 

まとめ

 

買収においても短期的な視点では失敗したとみなされても、長期的な視点に立った時には評価が変わることもあります。

 

近年では、企業が新たな戦略を実践する場合、M&Aやアライアンスに踏み切ることが多くなっており、特に新地域への進出などグローバリゼーションの局面において多用される傾向にあります。

 

特に電機、通信、ITなど様々な分野が融合し、巨大な事業形態となりつつあり、1つの企業で全ての分野をカバーすることは困難となっています。

 

投資のリスクを軽減するためにも強者同士のM&Aやアライアンスは有効となっています。

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