マネジメント開発と自己管理による目標管理

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マネージャーは生まれつきのものではなく、育つべきものです。
マネージャーが必要になったからといってすぐに補填できるものではありません。

したがって、明日のマネージャーの育成、確保、技能に体系的に取り組む必要があります。

マネージャーの育成にはマネジメント開発が必要ですが、これは組織によっても異なりますし、方法に正解などはありません。

ここで言える建設的なことは、マネジメント開発でないものを示すことと、自己管理による目標管理が必要であるということだけです。

マネジメント開発でないものがわかればそれを避けることはできます。
まずマネジメント開発でないものを述べ、それから自己管理による目標管理を述べていきます。

以下の3点はマネジメント開発ではありません。

?セミナーに参加すること
?人事計画やエリート探し
?人の性格を変えることや人を改造すること

?セミナーに参加すること
セミナーはツールの一つにすぎません。
しかもそのセミナーは組織全体と個々のニーズに合うものでなければ意味がありません。

それよりも実際の仕事や上司、組織内のプログラム、個々で行う自己啓発プログラムの方が大きな意味を持ちますし、役に立つでしょう。

?人事計画やエリート探し
これは全く意味がなく有害であるとも言えます。

マネージャーは育てるものです。
特にエリートを優遇して他の者を放っておくことは最悪の結果を招きます。

将来仕事のほとんどはその放っておかれた者たちが行うようになりますし、彼らは軽視されたことを覚えているので、生産性は低く成果はあがらないでしょう。

そして選ばれたエリートたちもただ口が上手いだけだったということもあり得るのです。

?人の性格を変えることや人を改造すること
マネジメント開発は強みを存分に発揮させ成果をあげさせるためのものであり、人の性格を変え改造するためのものではありません。

人にはそれぞれ個性があっていいのです。
人により強みも弱みも違います。

そしてその強みを利用し個人のやり方によって存分に活動できるようにすることが大事なのです。
それ以外に何か要求することはプライバシーの侵害であり人権の侵害です。

常に要求されるものは成果のみです。

次に自己管理による目標管理について見ていきましょう。

まず目標管理ですが、組織における全てのマネージャーが明確な目標を必要とします。
それがなければ組織全体が混乱してしまいます。

目標は、自らの部門があげるべき成果、他部門の目標達成の助けとなる貢献、他部門に期待できる貢献を明らかにしなければなりません。

また初めからチームとしての責任を組み込み、組織全体の目標から引き出したものでなければなりません。

それらの目標は短期的視点と長期的視点の両方から規定する必要があります。

また、経済的な目標だけでなくマネージャーの組織化と育成、部下の仕事ぶりと態度、社会に対する責任を含んだものでなければなりません。

そして目標は組織への貢献によって規定することが求められます。

営業マンの目標は営業部門に対して果たす貢献によって規定されます。
営業部長の目標は組織全体に対して果たす貢献によって規定されます。

そして目標管理の最大のメリットは、個人が自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることです。
これが自己管理であり目標管理は自己管理をする上で必要なのです。

強い動機付けをもたらす自己管理には自らの明確な目標を知る以外にも、目標に照らしあわせて自らの仕事ぶりを評価できることが必要です。

これにはフィードバック情報を手にすることが不可欠です。

よくフィードバック情報は本人ではなく上司に降りてくる場合がありますが、それは間違った方法であり、本人になるべく早く伝えなければなりません。

フィードバック情報は自己管理のためにあるのであって、上司が部下を管理するためにあるのではありません。

こうした自己管理による目標管理はマネージャーにとっては特に大切なことです。

つまり、目標が明確でなければどのように自己管理をすればよいかわからず、逆に自己管理ができなければ目標を達成することなどできないのです。

明日を担うマネージャーは常に自らのマネジメント開発と自己管理による目標管理を行うことが必要となってきます。

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