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評価システム

評価システム

今回は評価システムについて説明していきます。

 

この文章を読むことによって、評価システムの目的と評価を行う際の評価軸や評価の難しさについて学ぶことができます。

 

評価システムの目的

 

評価システムにおいて、その目的とはどのようなものでしょうか。

 

まずはこの点から考えていきましょう。

 

一般的に、企業組織において評価を行う際の目的として、次の4点が挙げられます。

 

@昇給・賞与

 

A昇進・昇格

 

B能力開発

 

C後継者発見

 

評価システム1

 

それでは、@昇給・賞与から順に説明していきます。

 

@昇給・賞与

 

評価を行う目的として、まずは定期的な昇給のためという目的が挙げられます。

 

昇給に関する評価と合わせて、賞与を決定する際の評価も行われます。

 

ただし、日本の企業組織の多くでは定期昇給制度が採用されており、賞与支給額もある程度の基準が事前に決まっているため、この人事評価によって大きく変動するということはありません。

 

しかし年俸制を採用している企業組織においては、この評価結果が次年度の給与や賞与に対して大きな影響を及ぼします。

 

したがって、年俸制を採用している企業組織では、年俸制を採用していない企業組織に比べ、評価システムが重要な意味を持つということができるでしょう。

 

A昇進・昇格

 

昇進・昇格は多くの企業組織において、昇給と連動しています。

 

つまり、企業組織内において、昇進すれば給与も同時に上がるということが一般的です。

 

昇進や昇格によって、当該メンバーの担当する職務範囲も広がります。

 

そのため、昇進・昇格にまつわる評価に関しては、専門的能力が向上したかどうかを評価する場合もあれば、マネジメント能力が向上したかどうかを評価する場合もあります。

 

B能力開発

 

次のB能力開発については、別途「能力開発システム」に関する記事を参照していただきたいと思います。

 

評価システムの目的としての能力開発について簡単に説明すると、能力開発に関連する評価としては、評価対象のメンバーが将来的に能力を伸ばしていく上で身につけるべきスキルや能力が何であるかを決定するための評価と言えるでしょう。

 

C後継者発見

 

評価システムの目的としての後継者発見とは、将来の経営幹部となりうる候補者を組織のメンバーの中から選抜することを意味しています。

 

後継者発見を目的とした場合は、その評価対象者の潜在的能力を評価することになるのですが、評価すること自体よりも、そこで評価され選抜された人材を育成していくことが重要な課題となります。

 

評価軸

 

では、このような目的を持って行われている評価については、どのような観点、切り口から行われているのでしょうか。

 

特に日本企業のケースを中心に見ていきましょう。

 

一般的な日本企業において、仕事に対する評価は次の3つを評価軸として実施されてきました。

 

@実績・成果

 

A能力

 

B態度や情意

 

評価システム2

 

それでは@の実績・成果から順に見ていきましょう。

 

@実績・成果

 

仕事に対する評価軸のうち、実績・成果に基づく評価が最も客観的な基準に基づく評価となります。

 

例えば、営業担当者であれば販売高が、研究開発担当者であれば開発件数や特許取得数が評価の基準となります。

 

実績や成果自体は数値での評価が可能となるため、評価担当者の主観が入る余地が小さくなります。

 

A能力

 

能力に対する評価では、職務を遂行する能力に対する評価となります。

 

具体的には、分析力や判断力、企画力、リーダーシップ、交渉力など個人が持っている仕事の成果を出すための能力を評価対象者が持っているかどうかを評価していきます。

 

これらの能力は数値で測定できるものもありますが、能力の有無の判断は基本的に評価者の主観にゆだねられることになり、@の実績に対する評価に比べて客観性が劣ると言われます。

 

B態度や情意

 

態度や情意に関する評価としては、仕事に対する態度や協調性、積極性などを評価することになります。

 

これらに対する評価は情意考課とも呼ばれますが、これらの評価項目は測定すること自体が難しい上に、評価結果がどの程度客観性を持ち、仕事の成果につながるものであるか疑問視されています。

 

企業組織によってはこのような情意考課を実施しない企業も多いようですが、企業組織が協働のシステムであることを考えると、業務遂行にあたって協調的な態度は必要なものです。

 

評価が難しいということと評価を行わないということは、別の問題であるということに留意すべきでしょう。

 

評価の難しさ

 

最後に人を評価することの難しさを見ていきましょう。

 

仕事に対する評価は、基本的に個人を対象として行われますが、上でも記述したように組織は協働システムであり、評価対象者以外のメンバーからのサポートや支援を受けながら日々の業務がすすめられています。

 

営業担当者の場合は、手続等の事務作業を行う事務社員からの支援があったり、顧客からの問合せへの回答を用意する製品開発担当者からのサポートがあったりしています。

 

このようにどこからどこまでが評価対象者の実績となるのか、評価対象者以外のメンバーからの支援やサポートをどのように評価するのかが難しいのです。

 

このような場合には、担当者個人の評価のみでなくチームや部署全体への評価と組み合わせて評価することになるでしょう。

 

 

以上、評価システムについて、その目的や評価軸等を見てきました。

 

評価手法等については他の記事で説明していきますが、評価を行うに当たっては単純に数値化できない部分も多く、評価を行う評価者の主観に左右されてしまう可能性が高いということに充分に留意する必要があるでしょう。


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