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組織構造モデルを理解する

組織構造モデルを理解する

今回は様々な組織構造モデルについて紹介していきます。

 

今回の文章を読むことによって、組織構造モデルの種類とそれぞれの特徴やメリット・デメリットを学ぶことができます。

 

今回の文章においては「モデル」という言葉をつけていますが、今回と同様の内容でも単に「組織構造」として紹介されている文章もあります。

 

モデルという言葉をつけたのは、実際に存在する組織構造の共通点をまとめて分類しているためです。

 

現実には、実際の経営環境や戦略に合わせて組織構造が決定されているため、一目見ると同じような組織構造であっても、細部では異なっていることがあります。

 

実際に組織構造の設計を行う場合、直面している経営環境の状況や企業組織として目指すところなどの条件に応じて選択する組織構造は変わってきます。

 

組織構造の種類:機能別組織と事業部制組織

 

それでは、代表的な組織構造モデルにはどのようなものがあるでしょうか。

 

以下に、代表的な組織構造モデルを挙げていきます。

 

1. 機能別組織

 

2. 事業部制組織

 

3. カンパニー制組織

 

4. マトリックス組織

 

5. チーム制組織

 

6. ネットワーク組織

 

これらのうち@〜Bまでは、組織に階層性があるため、これら3つをまとめて「ヒエラルキー型組織」と呼ぶこともあります。

 

それでは、機能別組織から順に説明していきます。

 

1. 機能別組織

 

機能別組織とは、製造、販売、調達、経理、総務など、担当する機能ごとに分けて組織を作成したものになります。

 

組織構造モデル

 

機能別組織のメリットとしては、以下のようなものがあります。

 

1) 同じ仕事を担当するスタッフが一つの組織内に集結するため、各担当者の持つ知識やスキルが共有されやすい

 

2) 組織の専門性の向上や業務の効率性を高めることができる。

 

その一方で機能別組織のデメリットとしては、次のようなものがあります。

 

1) 急激な市場環境の変化や企業組織を挙げて取り組むべき経営課題には対応しにくい

 

2) 組織の権限や責任が限定されており、専門的な見方に偏りやすい

 

3) 責任の所在が不明確になる

 

具体的には、全社的な利益を追い求めるよりも自らの部門だけの利益を追い求めがちになることや、幅広い視点から判断を下すことのできるマネジメント人材が育ちにくいということがあります。

 

その結果、組織・部門間での紛争が起きやすくなったり、最終的な意思決定がトップ・マネジメントに集中することが多くなり、部門間の調整に手間がかかって最終決定に時間がかかることになってしまいます。

 

一般的に、機能別組織は急激な変化の少ない安定的なビジネス環境において、組織内部の効率性や生産性の向上が成功要因となるような企業組織に適していると言われています。

 

また、創業して成長期にある企業や、事業や製品のバラエティのそれほど大きくない企業でも採用されています。

 

後で説明する事業部制組織やカンパニー制組織を採用している企業においても、多くの企業では個々の事業部やカンパニーの組織構造は機能別組織となっています。

 

2. 事業部制組織

 

次に事業部制組織について説明していきます。

 

事業部制組織とは、本社の下に事業ごとに編成された組織(事業部)がぶら下がる形で編成された組織構造をいいます。

 

組織構造モデル

 

事業部制組織を構成する各事業部は、その組織が生み出すアウトプットに焦点を当てた組織で、製品・市場・顧客・地理的立地等を基準として決まります。

 

事業部制組織では分権化によって、事業部長レベルでかなりの経営判断が行われるため、意思決定のスピードアップを図ることができます。

 

事業部制組織が出来てきた背景としては、企業組織が成長する過程で新しい事業分野や新規市場に参入するなどして大きな組織となり、本社においてすべての経営判断を行っていくには非効率であるという点があります。

 

事業部制組織のメリット・デメリットと導入事例

 

この事業部制組織という組織構造をとる場合、どのようなメリット・デメリットがあるでしょうか。

 

事業部制組織のメリットとしては次のような点があります。

 

1) 事業ごとの責任が明確になる

 

2) 事業単位での意思決定が容易になる

 

3) マネジメント・スキルを持った人材の育成ができる

 

4) 事業部間での競争が期待できる

 

5) 機能別組織に比べ、吸収・合併等に対応しやすい

 

上記のメリットのうち、1)〜3)は分権化されていることによるメリットと言えます。

 

事業部制組織においては、分権化されていることにより、事業ごとの責任が明確になります。

 

このことにより、問題が発生した場合に問題解決のための対応を迅速に行うことが出来ます。

 

また分権化により、事業部長に大きな権限が委譲されているため、意思決定プロセスが簡素化され、意思決定が容易となります。

 

そして、分権化されていることにより、管理職が早い段階から幅広い意思決定を任されるようになり、マネジメント・スキルをもった人材を育てることが出来ます。

 

その一方でデメリットとして、以下のような点が挙げられます。

 

1) 事業部門間の垣根が高くなり、協働がしにくい

 

2) 事業部門間で経営資源の配分がしにくい(経営資源をめぐって社内競争が発生する)

 

3) 各事業部が経営機能を重複して持つため、経営資源面に無駄が生じる

 

4) 短期の利益志向が強まり、中長期的な施策が打ちにくい

 

5) 事業部間での人事交流が少なくなり、組織が硬直化しやすい

 

事業部制組織においては、上記のようなデメリットを緩和する意味もあって、各事業部を統括する本社機能(本部機能)があります。

 

本社機能では、各事業部の業績評価や企業全体の戦略コーディネートといった全社統括機能に加えて、研究開発、法務、財務といった専門職能機能を担うこともあります。

 

この本社機能によって全体の最適化が図られます。

 

また、事業の幅が広く事業部の数が多くなってしまった場合には、事業部をグループ化してその上に事業本部を置いて「本社−事業本部−事業部」という構造にし、本社機能のうち、事業部の統括や研究開発を事業本部に任せるというやり方もあります。

 

各事業部の担当事業の分け方ですが、代表的なものとして「地域別」「製品別」「顧客別」という基準があります。

 

一般的に多用されてきたのは、「地域別」「製品別」の分け方ですが、近年「顧客別」での分け方も増えてきています。

 

たとえば、顧客企業ごとにニーズの異なるコンピュータ業界では「製品別」「地域別」に事業部を分けることが多かったのですが、事業自体がコンピュータそのものを売ることからコンピュータを活用したソリューションを提供することに主眼が移っていったのに対応して、顧客別(業界別)の事業部制をとることが増えてきています。

 

このような事業部制組織を採用している企業にはどのような企業があるでしょうか。

 

事業部制組織を採用している企業の特徴としては、食品、自動車、電機等の数多くの製品を抱えている大きな企業であるという特徴があります。

 

事業部制組織を採用した代表的な企業の例としては、松下電器産業(現Panasonic)があります。

 

松下電器産業では、1933年にラジオ部門を「第1事業部」、ランプ・乾電池部門を「第2事業部」、配線器具・合成樹脂・電熱器部門を「第3事業部」として、事業部制組織を導入しています。

 

その他の導入企業の代表的な例としては、日本企業では神戸製鋼所や積水化学、三菱電機があり、アメリカの企業では、GM(ゼネラル・モーターズ)やGE(ゼネラル・エレクトリック)、デュポンなどがありますが、現在では多くの上場企業において採用されています。

 

カンパニー組織とスパン・オブ・コントロール

 

3. カンパニー制組織

 

次に、カンパニー制組織について説明していきます。

 

カンパニー制組織とは、事業部制組織の独立性をさらに高めた組織形態です。

 

事業部制組織の各事業部を独立会社として扱うもので、事業部制組織よりも独立性が高く、事業成果が明確で、責任も重い高度の分化制度です。

 

社内の本社機能の下にカンパニー(擬似会社)をおく社内カンパニー制と、本社機能が各事業会社の株式を保有し、各事業会社のコントロールに専念する持ち株会社制とがあります。

 

組織構造モデル

 

社内カンパニー制では、各カンパニーに対して擬似資本金が配賦され、一定の基準に従って貸借対照表や損益計算書を作成し、会計上、完全に独立した事業体として扱われます。

 

持ち株会社制は、日本では1997年に独占禁止法が改正されて認められるようになり、広まってきました。

 

その独占禁止法改正以前は、本社自体も事業部門を保有しながら、子会社を保有するという形をとってきました。

 

また、カンパニー制であっても、各事業会社間のシナジー(相乗効果)が働く範囲での展開をするのが一般的ですが、本社が投資会社的な立場をとって、個々の事業会社間のシナジーがあまり働かないようなケースも見受けられます。

 

それでは、カンパニー制のメリット・デメリットについて見ていきましょう。

 

カンパニー制組織は、事業部制組織と同様に組織を分権化し権限の委譲を志向する組織形態であるため、そのメリットやデメリットの大半は、事業部制組織のメリット・デメリットと共通のものになります。

 

しかし、カンパニー制は事業部制組織よりもさらに分権化が進んでいるため、これらのメリットやデメリットは事業部制組織のものに比べて大きなメリット・デメリットであるということが出来るでしょう。

 

カンパニー制のメリットには次のようなものがあります。

 

1) 意思決定と実行の更なるスピードアップ

 

2) 組織の活性化と事業の「利益」を意識した経営が可能

 

3) 経営システムの簡素化

 

4) 将来の経営トップの育成

 

5) 経営資源の効率的な配分が可能

 

6) 事業の売却や事業構造の変革が容易

 

それでは、カンパニー制のデメリットを見ていきましょう。

 

1) 独立性が強すぎるため全社的な統一が図りにくい

 

2) 全社での共有が望ましい経営資源が分散して全体の資本効率が損なわれやすい

 

3) 部分最適化に陥ってカンパニー間の技術交流・人事交流が少なくなり、カンパニー間のシナジーを生み出すのが難しい

 

4) 間違った判断で突き進むリスクがある

 

一時期、社内カンパニー制を採用する企業は多かったのですが、それらの企業でも上記のようなデメリットから社内カンパニーを廃止し、事業部制組織に戻すなどの対応を行った企業もあります。

 

社内カンパニー制を廃止した企業の例としては、NECや富士ゼロックス、ソニーが挙げられます。

 

これらのデメリットを緩和するため、本社機能は全体最適の視点でリソースを再配分するなどして、経営資源の合理化や効率化を図ることが求められます。

 

ここまでに紹介してきた機能別組織、事業部制組織、カンパニー制組織は、その組織内に階層性があるためヒエラルキー組織に分類されます。

 

いずれの組織構造にしても、ヒエラルキーの階層を何層にするか(同時に1人の管理職が何人の部下を管理するか)という問題が生じます。

 

近年は意思決定のスピードアップのため、階層数を減らして組織のフラット化を進める企業が増えています。

 

この1人の管理職が直接管理している部下の人数や業務の領域を「スパン・オブ・コントロール(Span of Control)」と言います。

 

組織の階層数だけでなく、必要となる管理職者数や人員の具体的な配置を考える上で、このスパン・オブ・コントロールは重要な要因となります。

 

部下の人数が多すぎると、管理者の目が行き届かず、管理者からのサポートや情報提供が不十分になることが考えられます。

 

逆に部下の数が少なすぎると、相対的に管理者数が多くなってしまいコストが高くなってしまうことや、管理過剰になってしまい部下の自主性が育ちにくくなることが考えられます。

 

適正な管理範囲を決定することは難しいことです。

 

それは、業務内容や業務のやり方、アウトプットの質や量、管理者や部下の能力などの違いを考慮する必要があるためです。

 

IT技術の普及やネットワーク化によって、電子メールを使用した情報の共有や電子ファイルシステムでの情報の管理が容易になってきていますが、管理職である人間の管理能力には限界があり、管理可能な人数が無限に増えるわけではないのです。

 

ヒエラルキー組織である機能別組織や事業別組織、カンパニー組織を採用して組織構造をデザインしていく際には、適切な数の階層やスパン・オブ・コントロールを考慮に入れて行う必要があるのです。

 

マトリックス組織・チーム制組織

 

4. マトリックス組織

 

次に、マトリックス組織について説明していきます。

 

マトリックス組織とは、機能別組織と事業部制組織のそれぞれの持つメリットを同時に実現することを目的として、それらの組織構造を組み合わせた組織構造です。

 

例えば、機能と製品と言う2つの軸を持つマトリックス組織であれば、機能別組織の持つ専門性の向上というメリットと、製品別事業部の持つ環境適応性や顧客適応性といったメリットを同時に実現しようとするものです

 

組織構造モデル

 

マトリックス組織の特徴には以下の3点があります。

 

1) 事業部制組織と機能別組織を統括する組織が中央に存在する

 

2) 1人の担当者が、事業別組織と機能別組織の両者の機能を求められる

 

3) 1人の担当者が、事業別組織と機能別組織の2人の上司から指示命令を受ける

 

ただし、マトリックス組織には次のような問題点があります。

 

1) 指揮命令系統の二重化により、系統間の調整や対立が発生し、結果的に意思決定や戦略実行が遅くなる

 

2) 間接費が増大する

 

3) 管理者間の権力闘争の激化

 

このような問題点への対処方法としては、2人の上司のうちどちらかに強い権限・責任を与えるというものがあります。

 

例えば、機能別組織をベースとして製品別の管理者に各機能間のコーディネートを担当させるケースや、製品別の事業部制組織をベースとして、機能別の調整役に製品間のコーディネートを担当させるようなケースがあります。

 

5. チーム制組織

 

これまで紹介してきた組織構造は固定的で安定的な組織構造であるといえますが、最近ではある目的のためだけにチームを形成する場合が増えてきています。

 

このチームが企業経営上で重要な役割を担うことが増えてきています。

 

組織構造モデル

 

こうしたチームは、「プロジェクト・チーム」や「タスク・フォース」と呼ばれています。

 

プロジェクト・チームには次のような特徴があります。

 

1) 少人数で特定の目的を達成するために作られる

 

2) 一般的に目的を達成した時点で解散する

 

3) メンバーは特定の部署に所属しており、チームのために召集される

 

このプロジェクト・チームには、所属部署を一時的に離れてプロジェクト・チームの仕事に専念するケースと、所属部署の仕事を行いながら、必要に応じてプロジェクト・チームの仕事を行うケースがあります。

 

このプロジェクト・チームは次のような状況下でその特徴を発揮します。

 

1) 市場動向の変化が激しく、既存の組織体制では対応できない事案がある場合

 

2) 問題解決のためのスピードが優先される場合

 

3) イノベーティブな製品やサービスを開発する場合

 

プロジェクト・チームのメンバーは様々な部署に所属していることが多いため、多様な視点から事案を検討することができます。

 

そのような多様な背景を持つメンバーが、組織の壁を超えて協力関係を作ることができるため、画期的なアイデアが生まれたり、優れた仕事の進め方を発見することもできます。

 

また、少人数であるため、意思決定もスピードアップが可能です。

 

このようなメリットを享受するためには、リーダーの育成やチームメンバーの構成、マネジメントからの支援や権限委譲が重要なポイントとなります。

 

チームを構成するメンバーの能力は補完的なものであることが望ましかったり、リーダーには多様な意見をまとめ上げる力量が求められます。

 

そして、チームが目的の達成に向かうプロセスの中で、仕事がしやすくなるようにマネジメント層には様々な面での支援が期待されます。

 

このチーム制組織を定常的に採用しているのは、コンサルティング会社や法律事務所などの組織です。

 

これらの企業組織では、プロジェクトの内容に応じてメンバーを選び、最適なチームを構成して業務を進めていきます。

 

このチーム制組織の中で、最も成功した例として典型的なものは、日産自動車でカルロス・ゴーン氏が主導した「日産リバイバルプラン」策定に際して、実行主体となったクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)です。

 

日産でクロス・ファンクショナル・チームが導入された背景としては、社内で「顧客志向」の考え方が弱くなり、自分の部署の都合が優先されるセクショナリズムが蔓延していたという面があります。

 

このクロス・ファンクショナル・チームは、日産社内の若手・中堅幹部を中心に組織横断的なプロジェクト・チームとして結成され、「事業の発展」「購買」「製造・物流」「研究開発」「マーケティング・販売」等のテーマについて検討し、解決策を経営陣に対して提案していったというものです。

 

クロス・ファンクショナル・チームを導入することによって、部門間の壁を打ち破り、顧客のために企業組織として本当に対応すべき内容を議論できるようにしたのです。

 

約3か月間の活動期間中に2000件ものアイデアが検討され、それらは日産リバイバルプランとしてまとめられていきました。

 

その日産リバイバルプランを実行した結果、日産自動車は1990年代からの業績不振から脱し、「V字回復」とも呼ばれる急激な業績回復を成し遂げることができたのです。

 

このような成功例を受けて、公式的にチームを組織を構成する基本単位とする、チーム制組織の組織形態を取る企業組織が増えてきています。

 

ネットワーク組織・ITと組織構造

 

6. ネットワーク組織

 

最後にネットワーク組織について説明していきます。

 

ネットワーク組織とは、大きな自立性を持つ組織単位が相互に緩やかに連結した、非階層的で自己組織的な組織形態をいいます。

 

組織構造モデル

 

もう少し具体的に説明すると、インターネットやソフトウェア、人的サービス網が様々に結びついた情報通信ネットワークを背景として、ITを駆使した情報の創造開発と交流を目的とした緩やかな提携関係をいいます。

 

この提携関係は、国や業種、企業規模等を超えて、企業間や部門間、個人間などで築くことが可能です。

 

この緩やかな提携関係の中で、様々な異質な情報を結びつけて新しい意味のある情報を創造する場所を作り出し、イノベーションや情報、データベースの活用を通じて異業種・異分野への壁を乗り越えて参入することを可能になると考えられています。

 

また、ネットワーク組織では組織の組み替えを容易に行うことができるため、経営環境の変化に柔軟に対応することができるとも言われています。

 

このように、ITや情報通信ネットワークの高度化に伴って、新たな組織構造が作り出されているという面もあるのです。

 

それでは、ITの進化と組織構造との関係について考えてみましょう。

 

インターネットや電子メールといったITに対する取り組みが企業組織に大きな影響を与えるということは、もはや常識となっているとも言えるでしょう。

 

しかし、ITによる新しいビジネスモデルの構築に合わせて、組織の在り方を変革する視点というものはまだまだ不足していると言えます。

 

ITを活用したビジネスモデルに従って組織構造をデザインした事例として、DELLの事例を見ていきましょう。

 

DELLのビジネスモデルは、顧客の望むパソコンを開発し顧客が望むタイミングで受注生産することによって競争優位を築くというものです。

 

そのために、顧客との接点(顧客から受注するポイント)を重視し、顧客からの注文や要望を細かく受けることができるようにしたり、顧客からの仕様が設計以降の全工程で共有されるように工夫されています。

 

DELLに限らず、ITを活用したビジネスモデルを築き上げることができれば、企業組織が市場との結びつきを深めることができ、顧客の動向やニーズを直接的に吸い上げることができる可能性は高まります。

 

このようなビジネスモデルを有効に機能させるためには、組織構造のデザインの面からも注意すべき点があります。

 

このDELLの場合は、次のような点で配慮が行われました。

 

1) インターネット以外で注文する顧客へ対応するための販売組織に経験豊富な販売員を配置する

 

2) 顧客からの要望を受け付ける販売サポートチームと次期製品を設計する担当マネージャが密接に連携している

 

このような配慮を行うことによって、同社の強みをさらに強化するための組織構造をデザインしたということができるでしょう。

 

一般的に日本企業では、ITを導入するとなると電子メールを活用して組織をフラット化しようとするなど、組織構造の見直しを行うという例が多く見られました。

 

ただITを導入・活用したからと言っても企業の競争力を高めるようなビジネスモデルが生まれることは稀で、組織構造いじりに終始してしまうということがよく見られます。

 

一方DELLのケースでは、ITの導入・活用を前提としてビジネスモデルを構築し、そこで明確になった機能を組織構造として組み上げるというアプローチをとっています。

 

このようにITと組織デザインを連携させることによって、ITはその企業にとって大きな武器となりえるのです。

 

以上、この文章では様々な組織構造モデルを紹介し、それぞれの特徴やメリット・デメリットについて見てきました。

 

企業組織にとって最適な組織構造とは、その企業組織の業務内容や構成するメンバーの人員数や経営戦略によって変わってきます。

 

また、ITの技術や情報ネットワークの進化によって、組織構造の形態も進化をしています。

 

どのような組織構造にしたら、組織を構成するメンバーの能力を引き出してより効率的に経営戦略を実現できるのか、マネジメントにとっては常に大きな課題であるということができるでしょう。


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