マッキンゼーの「7つのS」
今回はマッキンゼーの7Sモデルについて説明していきます。
この文章を読むことで、経営課題の解決のために、組織の要素間の連携を適切に確認する方法について学ぶことができます。
マッキンゼーの提唱する「７つのS」とは
世界的に有名なコンサルティングファームである「マッキンゼー・アンド・カンパニー社」が提唱する「7つのS（7Sモデル）」は、組織の全体像と要素間の連携を捉えるために有用なフレームワークとなっています。
組織の要素を7つの ”S” で表現し、それぞれの要素間の関係がどのようになっているかを明確にすることができます。
多くの企業では様々な経営課題を抱えており、これらを解決するために「抜本的な改革」を望んではいますが、思い通りにいくことは多くありません。
このような経営改革は失敗しようと思って取り組む企業はありません。
熱意を持って取り組んではいるものの、いつまで経っても結果が付いてこないということがあります。
そのような中でも特に、組織改革を行う際は、組織の要素を包括的に捉えて全ての要素が適切に連携を取って、改革方向性と整合が取れているかを確認することが肝要です。
全体を俯瞰して捉えるためのフレームワークとして7Sモデルは有効な手段となっています。
優良企業においては、7つの要素が互いに補完しあい、戦略を実行していきます。
７つのSの内、Strategy（戦略）、Structure（組織）、System（システム）の3つをハードの3S、Shared Value（価値観）、Staff（人材）、Skill（スキル）、Style（スタイル）の4つをソフトの4Sといいます。
ハードのS
?Strategy（戦略）
事業の優位性を保つための強み、戦略上の優先順位、事業の方向性。
?Structure（組織）
組織の形態（事業部別組織、機能別組織）、部門間の地位など
?System（システム）
評価・報酬・採用・育成の仕組み、意思決定のプロセス、情報の流れ、会計制度など
ソフトのS
?Shared Value（価値観）
従業員が共通認識している価値観、長期に渡る組織目標。
?Staff（人材）
個々の人材の能力。
?Skill（スキル）
組織全体に備わっている販売力、技術力、マーケティング力などの技術。
?Style（スタイル）
会社の社風、組織文化。暗黙の行動規範。
これらの内、?Shared Value（価値観）は「ハードのＳ」と「ソフトのＳ」を繋ぐものとして特に重要な位置付けとなります。
一般的に、「ハードのＳ」は経営者の意思や企業努力で構築、変更が可能となっていますが、「ソフトのＳ」は醸成・変更を進めるためには時間がかかり、困難であると言えます。
理由は「ソフトのＳ」には人の価値観や感情がかかわり、感性の要素が強いためです。
例えば、経営戦略や組織構造、社内制度などは、経営者の意思で短期間に変えることができます。
しかし、それを実行するための社員のスキルや考え方を変えるには時間がかかります。
経営戦略や制度の見直しに当たっては、その違いを十分考慮に入れて行う必要があります。
「人事制度をドラスティックな成果主義型に見直したものの、社員の理解、支持が得られずに運用が立ち行かない」という事態などは、典型的な失敗例と言えます。
事例：Mipox株式会社の7S
Mipox株式会社（以下、Mipox）は、1925年に創業した電子部品の研磨に使われる研磨フィルムの製造などを手掛ける企業になります。
現在、精密研磨フィルム市場において世界トップシェアを誇っています。
ここからは、7Sモデルを採用した事例を紹介します。
2008年に代表取締役社長に就任した渡邉淳氏は、社内の顧客情報の管理のあり方に問題意識を持っていました。
当時のMipoxは打ち合わせ時のメモやお客様からいただいた貴重な顧客情報が一元管理されていませんでした。紙や Excel データなどが様々なフォーマットで社内に散逸していたのです。
そのため「情報を探すこと」自体が仕事の第一歩となってしまっていました。従業員はこの「情報を探すこと」自体が当たり前のこととして捉えていました。
そこで同社では情報を一元管理するための「仕組み＝システム」を導入することになりました。
顧客情報管理システムである Salesforce.com を導入する際に、業務のルール、プロセスも改革することになりました。
ここで重要だったことは、情報管理の大切さだということを従業員１人１人が意識することでした。
気軽に顧客情報にコンタクトできる環境を整備し、周知していくことで徐々に意識改革が起こりました。
システム内で情報が共有されれば仕事のスタイルが改善され、社員のスキルやナレッジの向上にもつながりました。
その結果、意思決定のスピードが向上し、戦略の立案・実行にも大きく貢献できるようになりました。
7Sで示した成長の阻害要因となっている要素を取り除くことで、他の要素にも良い影響を与えて組織改善のスピードがどんどん上がるようになりました。
まとめ
外部環境が変化した際にハードの3Sを変えるのはもちろんですが、それらを支えられるようにソフトの4Sを変化させ、最終的にはスタイルを戦略遂行に適合したものに変えて定着させることが重要となります。
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