経営を学ぶ-経営学・MBA・起業・ネットビジネス・リアルビジネスなど

ランチェスター戦略の概要

ランチェスター戦略の概要

今回はランチェスター戦略について説明していきます。

 

この文章を読むことで、特定領域のトップを目指すにはどのような戦略が効果的か学ぶことができます。

 

ランチェスター戦略とは

 

ランチェスター戦略とは、フレデリック・ランチェスター氏が見つけ出した法則をビジネスに応用した戦略で日本においてもよく知られているものです。

 

元々は軍事理論として用いられており、戦闘時における力関係を示す2つの法則を見つけていました。

 

第一の法則:一騎打ちの法則

 

攻撃力=兵力数×武器の性能」として考えられています。

 

これは狭い場所で刀や槍などで1対1で戦ったの時の法則になります。

 

武器の性能が同じ場合は兵力の多い方が勝つという理論です。

 

兵力が少なくても、局地的に兵力の多い状態を作り出して一騎打ちに持ち込めば勝利することもできるという考え方になります。

 

第二の法則:集中効果の法則

 

攻撃力=兵力数の2乗×武器の性能」になります。

 

こちらは戦闘機や戦車など近代兵器を使って戦った時の法則になります。

 

こうした状況では兵力数が多いと圧倒的な差がつくことを意味しています。武器の性能が少し高いぐらいでは追いつけません。

 

これらの法則は第二次世界大戦でアメリカ軍が軍事作戦に応用し、大きな戦火を挙げます。

 

さらに戦後は産業界にも広がっていきました。

 

弱者の戦略

 

そして「ランチェスター戦略」として、1979年代に体系化したのは、経営コンサルタントの田岡氏になります。

 

田岡氏は「強者の戦略」と「弱者の戦略」について言及していますが、有名なのは「弱者の戦略」になります。

 

弱者は自社にとって勝ち目のある状況をつくり出すことが必要となります。そのための考え方は5つです。

 

(1)一点集中:攻撃目標をひとつに絞って、強者の弱点を重点的に攻める

 

(2)局地戦:ニッチ市場や隙間市場に特化して、トップ企業と戦う

 

(3)一騎打ち:特定の場所(市場や地域)に資源を集中し、トップ企業と戦う

 

(4)接近戦:強者より先に顧客ニーズの把握や顧客へのコミュニケーション強化を図って、商品のヒット率を上げる

 

(5)陽動作戦:従来のパターン以外の展開をはかり、強者を出し抜く

 

つまり、「弱者」は、事業領域を細分化することにより、シェアが1位になりやすい「地域・流通・ターゲット顧客・商品」を設定し、そこに経営資源を重点的に投入する戦略を立てることになります。

 

強者の戦略

 

一方で強者は弱者の戦略を防ごうとします。

 

主な考え方は3つです。

 

基本的に強者は、弱者とは逆に「質より量」で攻め、弱者がとる差別化要素をなくすことに重点を置きます。

 

(1)広域戦:弱者の局地戦に対応

 

(2)確率戦:弱者の一騎打ちに対応

 

(3)遠隔戦:弱者の接近戦に対応

 

ランチェスター戦略の概要1

 

ランチェスター戦略事例:セブンイレブンの一点集中

 

セブンイレブンも過去にはランチェスター戦略を採用してきました。

 

現在、コンビニエンスストア業界で圧倒的なシェアを誇るナンバー1企業であり、”弱者”ではありませんが、過去には出店していないエリアもありました。

 

当時のセブンイレブンが1996年、大阪に初進出するにあたって実践したのが「ドミナント戦略」と言われるものです。

 

これは特定地域内に高密度集中で出店を続ける方法になります。

 

当時の大阪は、ローソンの出店数が多い状況でした。

 

地域内のシェアを逆転することは非常に困難なことと思われていましたが、セブンイレブン出店数が300店舗を超えたあたりから集客力が急激に伸び始めたのです。

 

おそらく、短期集中型の出店攻勢に、大阪の住民の間で「ここにもセブンイレブン、あそこにもセブンイレブン」といった具合でセブンイレブンに対する認知度が高まったことと、「セブンイレブン=馴染みがない」といった心理的距離がなくなったことが集客力アップにつながったのだと考えられています。

 

その後、セブンイレブンは関西地域でも1店舗あたり平均日販でトップに立つに至ります。

 

まさにこの時の「ドミナント戦略」は、セブンイレブンにとって大阪という地域に絞り込んで経営資源の投下を集中的に行い、出店攻勢を掛けることでローソンをはじめとする他のコンビニエンスストアを凌駕したと言えます。

 

まとめ

 

ランチェスター戦略の原理原則は、「集中化×差別化」で特定領域のトップ、ナンバー1を目指す戦略でありシンプルなものです。

 

自社が勝てる一点を見つけ出し、そこに経営資源を集中させ、差別化を図る。

 

その結果として、ダントツのナンバー1になっていくストーリーです。

関連ページ

ストラテジー(経営戦略)とは
経営理念・ビジョンと戦略の関係
事業戦略(基本戦略)と機能別戦略(個別戦略)
経営戦略策定の3ポイントと3ステップ
戦略策定に必要なクリティカルシンキング
戦略策定とフレームワークによる環境分析
外部環境分析(PEST分析と5Forces分析)
内部環境分析(バリューチェーン分析とVRIO分析)
総合環境分析(3C分析とSWOT分析)
ドメイン(事業領域)の設定
コアコンピタンスとは
ポーターの3つの基本戦略
コトラーの競争地位別の戦略類型
プロダクト・ライフサイクルとBCGダイヤモンド
アンゾフの成長ベクトル(製品×市場マトリックス)とアーカーのマトリックス
BCGのアドバンテージ・マトリックス
多角化戦略
BCGのプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)とGEのビジネス・スクリーン
コーポレート・デベロップメント
経営戦略を動かす仕組み(6W2Hでゴール設定と細分化)
マーケット・ライフサイクルと規模の効果
マーケットセグメンテーションとポジショニングの重要性
競争力の源泉
意思決定の2つの方式(トップダウンとボトムアップ)
ゼネラル・マネージャーの役割
戦略評価のための指標(KPI)の設定とBSCの活用
PDCAサイクルを回す
ストラテジック・プランニング
戦略実行のための組織形態を考える
マッキンゼーの「7つのS」
企業変革の条件
経営戦略の全体最適と個別最適(全社戦略と事業戦略)
全社戦略策定の基本プロセス
経営資源配分の優先順位
ポートフォリオ改善の仕組みづくりと機能最適化の3つの考え方
フレームワークのカスタマイズと定量ファクト
事業戦略策定の5ステップ
事業戦略の目的(ゴール)と定量目標の設定
事業を定義する(事業スキームとバリューチェーン)
業界を俯瞰し、分析の全体像をつかむ
市場分析
顧客分析
業界分析
自社分析(競争ベンチマークと定量分析)
SWOT分析
現状成り行き予測
戦略方向性の策定(戦略方向性マップ)
フィジビリティスタディ
施策・プロセスへの落とし込みと実行
意図的に計画された戦略論
ポーターvsミンツバーグ
学習する組織とは
創発的戦略とは
意図的戦略と創発的戦略のバランス
イノベーション戦略
4世代のイノベーションモデル
日本企業が目指すべき経営戦略とは
グローバリゼーションと事業戦略
M&Aとアライアンス
OEMとは
企業の経営成果を測る5つの財務指標
コーポレート・ガバナンス
企業価値のマネジメント
ブルーオーシャン戦略の概要
フリー戦略の概要
プラットフォーム戦略の概要
オムニチャネル戦略の概要
暗黙知と形式知(SECIモデル)の概要
デザイン思考の概要
孫子の兵法の概要
BCGのデコンストラクションの概要
イノベーター理論とキャズムの概要
ベインのネットプロモーター経営(NPS)の概要
ITを活用した経営戦略

HOME メルマガ登録 プロフィール お問い合わせ